Come fidelizzare i clienti

come fidelizzare i clienti

LA FORMAZIONE STIMOLANTE

Se si insegna agli uomini come devono pensare e
non continuamente cosa devono pensare,
si previene anche l’equivoco.
È una specie di iniziazione ai misteri dell’umanità.
GEORG C. LICHTENBERG, Libretto di consolazione

 

ESEMPI DI PROBLEM SOLVING STRATEGICO IN AZIONE
Nelle pagine che seguono riporteremo la fedele trascrizione di due dimostrazioni effettuate durante altrettanti workshop realizzati nell’ultimo anno per Confindustria. Seguirà infine la testimonianza della responsabile della formazione di Mediaset.
Riteniamo questo tipo di intervento un invito a rendere strategica l’anima di ogni azienda o organizzazione, come una sorta di palla di neve che viene lanciata e, rotolando, rotolando, diventa sempre più grande e travolgente sino a trasformarsi in una inarrestabile valanga di cambiamento strategico.

Dall’«assistenza perfetta» al «pronto soccorso locale», ovvero: come fidelizzare i clienti

DEFINIZIONE DEL PROBLEMA
In questo primo passo del processo di PSS si è soliti «partire dopo per arrivare prima» (Nardone, 2003b), ovvero dedicare molto tempo alla definizione concreta e articolata del problema (un apparente «partire dopo»), che risulterà poi in un guadagno di tempo nel facilitare l’individuazione successiva delle soluzioni
più appropriate («arrivare prima»). In situazioni di gruppo come questa, inoltre, la definizione del problema dipende dai differenti punti di vista degli attori implicati, spesso non del tutto conciliabili gli uni con gli altri. Questo aspetto richiede quindi un’ulteriore abilità da parte del formatore/problem solver, che
deve sapere condurre il dialogo con il gruppo nel suo insieme e con i singoli all’interno del gruppo.

P1: ¹⁰ Io ho un problema: noi costruiamo macchine speciali, abbiamo clienti in decine di paesi del mondo e oggi ci troviamo nella situazione di dover iniziare a fare, per alcune di queste macchine, un supporto locale al cliente. Ma ci metto il punto interrogativo! Il problema è proprio questo.
N: Okay, allora, definiamo bene il problema. Voi che tipo di macchine speciali fate?
P1: sono macchine di assemblaggio o di collaudo, quindi macchine che, dato un prodotto, devono farne un controllo di qualità, quindi verificare che a fronte di condizioni di contorno note, l’oggetto funzioni bene.
Sono caratterizzate da un’alta cadenza di funzionamento, cioè sono macchine che devono lavorare, e se la macchina si ferma, insomma, sono problemi. Ora ci avviciniamo a una fase in cui per i clienti che usano queste macchine dobbiamo iniziare ad avere una funzionalità elevata, insomma quello che il cliente poi si
aspetta venga fatto. Quindi io devo pensare adesso, prima di avere realmente il problema, a come fare in caso di problemi alla macchina, in modo tale da avere il cliente tranquillo senza dover prendere una persona da qua che viaggi in diversi paesi perdendo così una, due, tre giornate di viaggio. Tenga presente che in
un’ora di fermo macchina si perdono centinaia di migliaia di euro!
N: Se non ho capito male, tradotto in altri termini si tratterebbe di creare un’assistenza sul posto, che intervenga se c’è un problema alla macchina.
P1: Sì, più o meno.
N: Allora, definiamolo chiaramente, è così o c’è dell’altro?
P1: Sì, assistenza sul posto, be’, è difficile formulare bene il problema anche perché, all’interno dell’organizzazione nella quale lavoro, io ho una visione, magari lui [indica il collega seduto vicino] ne ha una diversa, l’imprenditore una diversa ancora e questo è parte del problema.

TROVARE L’ACCORDO SULLA DEFINIZIONE DEL PROBLEMA
N: Vedete come funzionano i pregiudizi, i punti di vista, le teorie, i giudizi? Anche in questo caso già è difficile mettersi d’accordo sulla definizione del problema, perché a seconda del punto di vista dal quale lo guardiamo ne abbiamo un’idea differente. Dobbiamo ora analizzare queste idee differenti e poi trovare, come primo passo prima di andare avanti, un punto d’accordo sulla definizione del problema e degli obiettivi. Badate bene, anche se perdiamo tanto tempo a fare questo, è tempo guadagnato dopo. Tempo guadagnato nell’aggirare la resistenza al cambiamento, ma soprattutto energia risparmiata nel trovare le soluzioni. Quindi, andiamo insieme a definire il problema. Il vostro collega ha dato questa definizione e ha anche detto che metà del problema è mettere tutti d’accordo su quale sia il problema, o mi sbaglio?

P1: No, no, è così, forse è questo il vero problema.
N: E il collega cosa dice? [guardando il partecipante numero 2]
P2: Mah, che la situazione è complessa, perché molto spesso le nostre macchine sono così speciali che la loro conoscenza è legata a una persona, o a un team di persone. Dunque, questa è forse la complessità più grossa, visto che le nostre macchine sono un po’ in tutto il mondo, al momento non ho tecnici esperti che
sanno mettere le mani su tutte le macchine.
N: Come vedete, vi ricordate? Cosa, dove, come, chi…¹¹ Vedete, li stiamo affrontando ora. Il problema, abbiamo detto, definiamolo insieme [scrive alla lavagna], è che noi abbiamo bisogno di chi sappia intervenire se c’è un problema alla macchina in qualunque posto sia, vero?
P2: Sì, esatto.
N: Quindi chiamiamolo un «risolutore del problema macchina» [scrive] sul posto, okay? Che sia in Cina o in Sud America. Però parte del problema è che ci sono visioni diverse sul problema stesso. Se questo è cosa è il problema [indica sulla lavagna] tu [P2] hai detto che le vostre macchine sono speciali al punto che
ogni singola macchina ha uno o due esperti, vero? Quelli che l’hanno fatta.
P2: Sì, diciamo soprattutto i softwaristi della macchina sono quelli che ne detengono la conoscenza.
N: Diciamo che gli esperti sono pochi, di solito chi ha fatto la macchina ad hoc, perché i pezzi speciali sono fatti ad hoc. Questa è una complicazione, perché ogni pezzo è fatto ad hoc per quella realtà, quindi io non posso avere l’esperto che le conosce tutte, che va in giro e me le aggiusta, o sbaglio?
P2: Esatto.
N: Poi, qui siamo sul cosa, sul chi, un po’ anche sul come, ma andiamo ancora avanti sul quando.
P2: Mah, il problema si è evidenziato ancora di più ultimamente, perché prima le nostre macchine erano più da laboratorio, adesso è aumentata la produzione e, dunque, prima il cliente poteva accettare un’assistenza in ventiquattr’ore che potevamo fare da qui localmente, adesso già mezz’ora di fermo macchina comporta la chiamata al presidente o all’amministratore…
N: Okay, quindi abbiamo un altro problema che, come dire, più siete bravi, più arrivano le complicazioni [ride].
P2: È così, siamo in questa situazione.
N: [ride] È così, no? Quindi adesso l’assistenza dovreste darla in tempo ridottissimo. Dunque aggiungiamo: la necessità di risposta in tempi brevissimi, sennò il cliente perde un sacco di soldi e voi pure.
P2: Tant’è che stanno nascendo nuove richieste di colmare l’assistenza ventiquattr’ore su ventiquattro, sette giorni su sette, in Cina e in America. Però lo devono fare sempre quelle tre o quattro persone. Poi l’altro dubbio che abbiamo è che io posso trovare una persona che risponde al telefono, ma poi non risolve il problema del cliente, perché non ha la conoscenza.

PARAFRASARE PER RIDEFINIRE IL PROBLEMA ED ACCORDARE L’OBIETTIVO
La parafrasi, ossia riassumere gli elementi emersi dal dialogo fin qui condotto, ha la duplice funzione di verificare di avere compreso correttamente quanto detto da parte dei partecipanti e di raggiungere un accordo condiviso con tutti.

N: Allora, riassumo per vedere se ho capito bene, sennò aggiungete, correggetemi. Voi avete messo a punto un bel «giochino», avete iniziato costruendo delle macchine esclusive, fatte il più delle volte ad hoc per situazioni di controllo di funzionalità di altri macchinari. Avete avuto molto successo, ma tanto più si è
bravi tanto più il sistema si ingrandisce e le complicazioni aumentano. Vi potevate permettere prima di dare un’assistenza entro ventiquattr’ore perché era un lavoro più da laboratorio. Adesso è diventato un lavoro da industria, e se l’assistenza non arriva entro un’ora si perdono un sacco di soldi. Il vostro problema è che per garantire quest’assistenza in tempi brevi avreste bisogno di esperti che in tempi brevi arrivino lì, ma non li potete prendere dall’Italia e mandarli in Cina, ci vogliono minimo ventiquattr’ore, o con un jet privato dieci, e così anche in Sud America. Inoltre di tecnici bravi avete detto che ne avete pochi.
P1: Pochi per ogni macchina, diciamo.
N: Esatto, come per i manufatti. Un manufatto, solo chi l’ha fatto lo conosce. Bene, quindi ne avete tre o quattro per macchina, se avete tre macchine diverse, una in Sud America e una in Cina che vanno in crisi, è un problema. Allora in questo caso il problema è creare l’assistenza sul posto, o il problema è un po’ più
vasto?
P1: Dal mio punto di vista il problema è come sempre il cliente. Avendo questo tipo di struttura e questo tipo di servizi, abbiamo pochi clienti in tutto il mondo che dobbiamo seguire. Il problema è mantenere il cliente: adesso ci arrivano feedback negativi dai clienti che ci apprezzano per le nostre macchine ma,
essendo carenti sull’assistenza… Dunque, secondo me, è supportare i più grandi clienti che abbiamo scelto di servire per dare il servizio migliore, questo è il problema.

ACCORDARE L’OBIETTIVO
L’analisi del problema aiuta a definire l’obiettivo, e viceversa.
N: Questo non è il problema, questo è l’obiettivo. Hai visto che l’analisi del problema ci aiuta a definire l’obiettivo e l’analisi dell’obiettivo a definire meglio il problema. Quindi il nostro obiettivo è mantenere la soddisfazione del cliente grazie a una buona assistenza, vero?
P2: Sì, esatto.
N: Il problema è che per garantire una buona assistenza abbiamo il problema di avere solo poche persone in grado di assistere certe macchine diffuse in tutto il mondo. C’è qualcosa che dobbiamo aggiungere ancora?
P2: Questa è la situazione attuale, ma abbiamo anche progetti in altre nazioni con filiali di nostri clienti esistenti oppure clienti che ci dicono «non vi vendo se non avete una struttura locale» e noi diciamo «noi non mettiamo su una struttura locale, altrimenti teniamo un tecnico che starebbe lì a girarsi i pollici».
N: È un corollario del primo problema, che tuttavia in questo momento ci complicherebbe le cose, perché se risolvete questo, risolvete anche l’altro.
P1 e P2: Esatto.

ANALISI E VALUTAZIONE DELLE TENTATE SOLUZIONI
Analizzare e valutare le tentate soluzioni significa indagare cosa è stato già fatto o proposto e che effetto ha avuto, seguendo la definizione che è stata data del problema. Come apparirà evidente dal dialogo sotto riportato, il problem solver strategico si occupa esclusivamente del «processo» di cambiamento, aiutando i
partecipanti a valutare possibili strategie funzionali e disfunzionali, senza entrare nell’ambito tecnico specifico. Sono i partecipanti gli unici «esperti» tecnici della loro situazione; il problem solver deve guidarli, attraverso un percorso rigoroso ma flessibile, a trovare le soluzioni adeguate alla propria
situazione. Come dice un antico detto cinese: «L’intelligente dà risposte esatte, il saggio fa le domande giuste».

N: Nel definire questo problema c’è chi ha già proposto una sorta di soluzione. Ad esempio tu [P1] hai proposto di creare un’assistenza in loco già nella definizione del problema. Cioè, sei partito da un giudizio per cui hai già una sorta di soluzione preconfezionata, quella di creare un’assistenza in loco. Quali sono i diversi punti di vista?
P2: Io, venendo dalla stazione tecnica, dico che creare un’assistenza locale che però poi non risolva il problema del cliente, perché è solo un castello di carta non avendo competenze lì, è solo un effetto placebo che fa star tranquillo il cliente. Alla fine il tecnico locale va sul posto, non risolve il problema e siamo punto e a capo.
N: Come dire che lo fa star tranquillo se non c’è il problema, una profezia che si auto-realizza positiva se non arriva il problema. «Se avessi bisogno c’è l’assistenza» pensa il cliente, ma se ha bisogno davvero l’assistenza non è in grado di risolvere il problema.
P2: Esatto, questo è l’altro punto di vista.
N: Bene, ora non siamo più solo sul problema, ma siamo sulle tentate soluzioni, perché le tentate soluzioni su cui state discutendo sono: un’assistenza in loco, ma c’è chi dice, questa non risolve il problema, a meno che non sia una delle tre persone a fare assistenza in loco, può farla solo l’autore.
P2: Esatto, è quello che chiamiamo resident engineer.
N: Se non c’è l’autore, questa cosa può funzionare o non può funzionare?
P2: No. Il problema è che abbiamo più macchine che autori.
P1: Quando un cliente segnala il problema, il tecnico magari, anzi sicuramente, è impegnato in un altro progetto, e anche lì la risposta non è immediata.
P3: Ci mancano i dettagli più tecnici.
N: Noi stiamo lavorando sul processo, e qui dobbiamo restare. Se invece mi volessi occupare del contenuto specifico, prima dovrei diventare più esperto di voi, dovrei essere più esperto di voi per darvi dei consigli. Ma questo non è il mio mestiere. Inoltre, troveremo insieme le soluzioni arrivandoci in modo congiunto; voi ci metterete le basi tecniche, io il modello di problem solving strategico. È una sorta di joint venture. Quindi, non sono io che arrivo qui come un «deus ex machina» e vi dico «questo funzionerà». Questo atteggiamento sarebbe decisamente rischioso, io devo far arrivare voi a una soluzione insieme a me. Voi
siete i tecnici, io sono l’esperto di soluzioni.

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¹¹ Richiamo alla prima parte dell’intervento dedicato all’esposizione teorica del modello, in cui si è chiarito che la definizione del problema deve essere condotta seguendo le categorie logiche di base: «cosa», «chi», «dove», «quando», «come», evitando gli aspetti interpretativi e mantenendosi invece aderenti a quelli puramente descrittivi.

RIASSUMERE PER RIDEFINIRE
Altshuller, studioso di problem solving e creatività, indica il ridefinire ripetutamente le caratteristiche del problema da risolvere come la prima chiave per giungere alla scoperta di soluzioni alternative. Analizzare un problema cercando di guardarlo da più prospettive, infatti, può indurre alla scoperta di aspetti sino ad allora non considerati e aprire così lo scenario a nuove ipotesi di soluzione. Del resto già William James sosteneva: «Il genio altro non è che la capacità di guardare la realtà da prospettive non ordinarie»
(Nardone, 2009).

N: Allora, correggetemi se sbaglio, noi abbiamo il problema di queste macchine così belle, così funzionali, questi manufatti stupendi, che hanno avuto un grande successo, sparse nel mondo. Ma ci sono più macchine che esperti di macchine, e quindi abbiamo un bel problema a garantire l’assistenza se la macchina si rompe.
Alcuni pensano di aprire un’assistenza in loco, ma l’assistenza in loco dovrebbe disporre di uno degli autori delle macchine, altrimenti sarebbe un’assistenza solo fittizia, un effetto velo, ma dietro il velo c’è il niente.
Fare questo, però, sembra necessario perché altrimenti prima o poi la soddisfazione dei clienti comincia a calare e voi avete cominciato ad avere qualche feedback che vi preoccupa.
P1 e 2: Sì, sì.
N: Bene, ci siamo fin qui? Allora, da parte vostra ci sono queste due idee: c’è chi dice «assistenza in loco», c’è chi dice questa non può funzionare. Ci sono altre ipotesi?

RIPRESA DELL’ANALISI DELLE TENTATE SOLUZIONI E RIDEFINIZIONE DELL’OBIETTIVO
P1: Eh, anche l’assistenza in loco l’abbiamo pensata in più salse: assumere un locale col giusto profilo, oppure un esperto nostro che ruota sui paesi ogni tre mesi.
P2: Appoggiarci a un partner, o trovare dei partner locali, ma anche questo è difficile.
N: Un locale delegato, oppure uno vostro a rotazione, oppure quale altra idea?
P2: Oppure una struttura locale che fa parte della nostra filiera, noi siamo specializzati nel testing, ma c’è magari chi fa assembling prima di noi.
N: Quindi appoggiarvi ad un’altra struttura. Poi?
P1: Magari continuare a fare come facciamo da quarant’anni: assistenza in ventiquattr’ore invece di quattro. O comunque cercare un compromesso.
N: Quindi siete in una negoziazione, il cliente è arrivato a quattro ore.
P2: Devo aggiungere una cosa che forse non era chiara. Il cliente adesso ci sta chiedendo non solo l’assistenza, ma anche migliorie continue sulle macchine, aggiornamenti.
N: Certo, per mantenere un’elevata soddisfazione al cliente non dovete garantire solo assistenza in caso di rottura, ma tutto il servizio per il miglioramento. Vedete quanto è importante il cos’è l’obiettivo? L’obiettivo non è solo dargli assistenza se si rompe, ma è fargli migliorare il funzionamento della macchina, quindi un aggiornamento continuo, dico bene?
P2: Sì.

RIASSUMERE PER RIDEFINIRE: LA PARAFRASI
Quando la situazione è complessa e, come in questo caso, intervengono più attori, è importante parafrasare, ovvero riprendere i contenuti espressi dai singoli partecipanti riformulandoli linguisticamente. Ciò permette di ristrutturare continuamente i diversi punti di vista, aprendo nuove possibilità verso il cambiamento nella percezione del problema e nella definizione dell’obiettivo. In questo caso, l’obiettivo iniziale di «dare assistenza ai clienti» viene ristrutturato in «avere clienti soddisfatti», obiettivo più ampio e che apre la possibilità a soluzioni alternative rispetto a quelle fin qui ipotizzate.
N: Il vostro obiettivo è avere clienti soddisfatti. Finora è andata bene, ma cominciate ad avere feedback critici, e voi volete che siano soddisfatti non solo per l’assistenza in caso di guasto, ma anche per un’assistenza proattiva negli aggiornamenti. Avete un problema, perché per garantire tutto questo in tempi davvero utili, che non sono più le ventiquattr’ore (comunque già critiche), avete bisogno dell’esperto. Qui arriva il problema, che l’esperto per voi è un autore della macchina, e ce ne sono due o tre per ogni macchina, ma le macchine sono molto più numerose degli autori, dei meccanici abilitati. In più voi avreste bisogno di avere i tecnici abilitati pronti a intervenire nel giro di poche ore, non di giorni. E il vostro problema è che nel cercare la soluzione non siete nemmeno tutti d’accordo, c’è chi parte dal presupposto che l’assistenza efficace debba assolutamente essere in loco, ma nel costruire una realtà in loco ci sono già un po’ di problemi. Potreste fare in modo che i meccanici migliori siano presenti a rotazione in tutto il mondo, il più vicino possibile a dove avete le macchine, e questo è un po’ dispendioso e un po’ critico, oppure vi create lì una realtà vostra, che rischia di essere solo una facciata che offre un illusione d’aiuto. Oppure vi appoggiate, delegate a un’altra struttura di un’altra società che però fa parte della vostra filiera, o
negoziate che il vostro intervento possa avvenire solo in un tempo maggiore di quello richiesto, oltre le ventiquattr’ore. Bene. Cosa vi viene in mente?
LA RICERCA DELLE SOLUZIONI ALTERNATIVE
Dopo questa parafrasi riassuntiva delle tentate soluzioni, che viene accolta da tutti i partecipanti, si passa alla proposta di possibili soluzioni alternative per poi scegliere quelle applicabili e arrivare a costruire il piano d’azione attraverso la tecnica dello scalatore. Vengono analizzate alcune soluzioni che sono apparse di successo in alcune realtà per valutare se possano essere generalizzate al di fuori di queste.
P1: Potrei trovare un meccanico abilitato, un locale che porto con me per tutto il progetto e poi mi ritrovo con un meccanico abilitato in loco, che proseguirà la sua strada là.
N: Okay, una soluzione alternativa è formare dei tecnici in loco che seguono l’autore partecipando all’intero progetto. Ma questo lo puoi fare per le macchine che verranno, non per quelle che ci sono già.
P2: Vorrei aggiungere una cosa. Ci siamo accorti che i clienti che sono diventati autonomi sono quelli che hanno risolto il problema in casa. Alcuni clienti ci hanno detto: «Quando sviluppate il software di questa macchina, vi metto a disposizione un mio softwarista, voi però dovete affiancarlo e insegnargli come fare», e lo sviluppano insieme.
N: Bene, questa è una tentata soluzione di successo.
P2: L’altra è quando il cliente ci ha obbligato a usare un suo linguaggio che noi non conoscevamo, e anche lì funziona, perché il problema alla fine è il software. Tanto che adesso dobbiamo chiedere al cliente l’esperto di quel software, di quella macchina.
N: Quindi la tentata soluzione di successo, che non è partita da voi ma dai clienti illuminati, è che il cliente vi ha acquistato la macchina ma anche un po’ di tecnologia e di formazione. Quanto è applicabile tutto questo?
P1: Purtroppo dipende molto dal cliente. Questo cliente lo fa, ma altri non ne vogliono sapere.
N: Cioè, tu vuoi dire che ci sono clienti che possono investire su una persona per farla diventare colui che controlla la macchina e la sa usare al meglio e altre aziende che non se lo possono permettere o che non vogliono?
P2: Esatto.
N: Questa soluzione alternativa funziona se parte dal cliente. E se parte da voi?
P1: L’abbiamo proposto un paio di volte, ma se il cliente non ci crede dall’inizio non funziona.
N: È ovvio, anzi sembra che gli proponete una fregatura. Quindi questa è una soluzione di successo nell’immediato, ma che diventa disastrosa per il futuro. Avete altre soluzioni alternative da proporre?
P3: Per alcuni mesi posso garantire l’assistenza col mio personale e intanto formare qualcuno.
N: Certo, lui propone che, quando andate a installare la macchina, fate un percorso di formazione per il personale dell’azienda.
P2: Abbiamo provato con personale di un’altra azienda locale, ma non ha funzionato, è andato per conto proprio.
N: Okay, è un’altra tentata soluzione, che non ha funzionato. Potreste farla funzionare adattandola meglio?
Quanto tempo ci vuole per formare un buon meccanico?
P1: Dipende dalla macchina. Diciamo circa un anno.
N: Bene, quindi vedete che questa è una tentata soluzione assolutamente impercorribile, no? Se devo investire un anno su ogni persona in loco…
P2: Ad esempio, abbiamo trovato un locale che aveva avuto esperienze simili su un’altra macchina, abbiamo attivato un processo di selezione e l’abbiamo assunto.
N: In questo caso avete cercato una persona del posto che avesse già delle competenze, che vi permettesse di accorciare i tempi di formazione per essere in grado di gestire queste macchine. E ha funzionato? P2: Sta funzionando. Anche se lui fa più il consulente. Lui è la prima interfaccia, ma sul problema specifico interveniamo comunque noi. Però il cliente è soddisfatto, perché risolve le emergenze.
P2: Secondo me ci vuole un locale che abbia un certo livello di addestramento, che abbia la capacità di interfacciarsi con l’autore, ma che stia di fronte alla macchina a smistare un po’ le cose, a farle funzionare.

LINGUAGGIO ANALOGICO
Per «incorniciare» quanto è emerso nel dialogo e iniziare a «evocare sensazioni» che favoriscano il cambiamento di percezione nei partecipanti, al linguaggio descrittivo-logico fin qui utilizzato dal problem solver viene affiancato il linguaggio analogico. Quest’ultimo, fatto di immagini e non di categorie logiche, permette infatti di enfatizzare maggiormente quanto analizzato sul piano razionale promuovendo e facilitando il processo di problem solving.
N: Quindi la tua proposta sarebbe trovare in loco qualcuno che è già esperto. Dunque dovreste selezionare qualcuno che abbia già delle competenze, formandolo in tempi ridotti, non in un anno, e formarlo non come l’autore, ma come un buon medico di pronto soccorso. Poi il pronto soccorso si può interfacciare con lo specialista, che viene chiamato se è il caso.
P1: Però a quel punto mi posso prendere le fatidiche ventiquattr’ore, perché nel frattempo l’altro è intervenuto.
N: Ma le posso prendere, probabilmente, se addestro un pronto soccorso ben fatto, posso avere anche quarantott’ore, perché lui mi fa già l’intervento e se si interfaccia con lo specialista può anche fare qualcosa di risolutivo.
P1: Certo lui gli fa ripartire la macchina.
P4: Nel caso dell’assistenza negli Stati Uniti, preferivano un tecnico meno preparato ma che sapeva gestire il rapporto, piuttosto che un tecnico meno attento dal punto di vista psicologico. Scherzando l’abbiamo definito «resident psicologico», nel senso che dà una certa sicurezza al cliente, magari è in grado di fare certe cose più semplici, ma intanto ci permette di dimostrare che l’azienda è presente.
N: L’idea è quindi, perfezionando la soluzione alternativa che sembrerebbe più percorribile, prendere una persona che abbia già delle competenze, fare una formazione alle emergenze, tenerlo in contatto diretto con almeno uno degli autori in modo tale che abbia un’interfaccia immediata se deve intervenire sulla macchina e se c’è un problema che lui non riesce a sciogliere. Così il cliente è tutelato sia da un punto di vista effettivamente tecnico, ma soprattutto relazionale e psicologico.
P1: Banalmente, il prefisso telefonico dell’assistenza fa la differenza.

LO SCENARIO OLTRE IL PROBLEMA
N: A quanto pare abbiamo una prima focalizzazione. Per aiutarvi a farlo meglio usiamo, prima di fare lo scalatore, le due tecniche che vi ho introdotto prima, ideate dal CTS di Arezzo. Allora, prima di tutto quale sarebbe la situazione ideale, la macchina perfetta, la bacchetta magica?¹²
P2: La macchina che non si rompe. Certo, dal punto di vista del servizio e dei soldi non va bene, ma sarebbe la cosa perfetta.
P3: Che, in loco, ci sia una persona competente su tutte le tecnologie della macchina che risolve il problema.
N: Sarebbe perfetto, no? Che ci fosse qualcuno che, come l’autore, conosce a fondo la macchina. Ma sarebbe un mondo ideale.
P1: Che sia più affidabile.
N: Se analizziamo la situazione perfetta, dovreste avere a disposizione delle persone che hanno partecipato con gli autori alla progettazione, alla realizzazione della tecnologia, che sono in grado quindi di intervenire sulla tecnologia.
P1: C’è una differenza tra la rottura e il controllo, nella prima devo intervenire subito, nel controllo posso aspettare anche un mese.

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¹² Secondo Altshuller, gli inventori da sempre utilizzano la «fantasia della macchina perfetta», tecnica che noi abbiamo denominato «scenario oltre il problema». Come spiegato ai partecipanti all’inizio della giornata di formazione, questa tecnica serve innanzitutto a liberare la pura immaginazione, per poi selezionarne gli aspetti concretamente realizzabili (Nardone, 2009).

LA TERZA GIORNATA: FEEDBACK SUGLI ESITI E RAFFORZAMENTO DEL PROGETTO
A distanza di un mese dal lavoro svolto nelle due giornate precedenti, il gruppo riferisce con soddisfazione che adesso la RSU è compatta e determinata nella realizzazione del progetto sul premio di partecipazione, che è stato anche fortemente ridimensionato rispetto ai primi propositi e dovrà essere accordato negozialmente con l’azienda.
I rappresentanti sindacali si sono infatti resi conto che la vetta dello scalatore (punto 11 – aumentare il premio di partecipazione del 30%), era ben poco realistica, visti i tempi che l’azienda stava attraversando.
Monitorando il piano d’azione tra il primo e il secondo gradino, avevano toccato con mano quanto il loro obiettivo fosse poco realizzabile e, una volta raggiunto il terzo gradino, avevano raccolto gli elementi necessari per stabilire un obiettivo specifico più realizzabile.
Come il lettore può ben capire, già questa posizione dimostra un deciso cambiamento nell’atteggiamento della RSU, che segna il passaggio da una posizione di sterile rivendicazione alla ricerca costruttiva di un accordo congiunto, ovvero l’evoluzione del gioco da competitivo a cooperativo.
In questo modo, passo dopo passo, i sindacalisti hanno dimostrato di saper stare al tavolo negoziale, di arrivare preparati e di aver scoperto come l’unione fosse decisamente più funzionale.
In virtù di tale esito, abbiamo proceduto a valorizzare il lavoro svolto dal gruppo nel quale ora il «Don Chisciotte» è diventato il cavaliere campione, poiché «senza macchia e senza peccato». Del resto egli era stato il protagonista principale del nuovo equilibrio tra i «colletti bianchi» e «le mani sporche», proprio in virtù della sua incontestabile onestà e correttezza personale. Dopo questa fase un po’ celebrativa del successo realizzato abbiamo condotto il gruppo a rivedere le strategie messe a punto il mese prima, per valutare insieme se fossero ancora valide, considerato il loro cambiamento di atteggiamento nei confronti dell’azienda. Tutti i partecipanti si sono trovati d’accordo sul fatto di trovarsi al punto 5 della scala e di voler modificare il piano previsto da questo punto in poi, poiché il prossimo obiettivo da ottenere (il passo 6) era già una bozza di accordo da proporre, in modo aperto e disponibile, ai vertici dell’organizzazione, rendendosi disponibili a revisioni e aggiustamenti.
Alla fine della terza giornata il nostro team si riunisce con i vertici dell’azienda (la nostra committenza) per valutare quale sia l’esito del nostro intervento dal loro punto di vista. Questi, insieme al direttore delle HR, dichiarano di aver rilevato un cambiamento concreto nell’atteggiamento della rappresentanza sindacale, tanto che il clima delle relazioni tra azienda e sindacato appare ora decisamente disteso e collaborativo.
L’amministratore delegato afferma: «Forse si sono davvero resi conto che solo se lavoriamo tutti insieme al meglio possiamo fare in modo che la proprietà, vedendo l’incremento degli utili, decida di non venderci alla concorrenza, che ovviamente non avrebbe così tanto rispetto per un’azienda fagocitata e nemmeno per i suoi dipendenti».
Dieci mesi dopo il nostro intervento, che ha innescato un circuito virtuoso tra sindacati e azienda al fine di salvarne l’esistenza, questa è stata comunque venduta, ma non alla concorrenza, bensì a un consorzio di acquirenti. I nuovi proprietari non solo non hanno modificato nulla all’interno della struttura (tutto il personale, dall’alta dirigenza all’ultimo degli operai, è infatti rimasto al proprio posto), ma hanno immesso ulteriori capitali che hanno reso l’azienda ancora più forte e in ulteriore sviluppo. Il gioco a somma diversa da zero ha dato esiti ben superiori al gioco a somma zero!

COMMENTO
Al di là delle applicazioni di manovre adattate al sistema e alle persone del nostro modello di PSS, ci sembra importante sottolineare come questo caso evidenzi la possibilità costruttiva di far lavorare concretamente allo stesso scopo sindacalisti e azienda, una realtà ben poco presente nel mondo del lavoro italiano. È chiaro che, prima del nostro intervento, si deve alla lungimiranza dei vertici dell’azienda e soprattutto alla direzione delle risorse umane il merito di avere offerto alla rappresentanza sindacale la possibilità di migliorarsi per migliorare la realtà organizzativa di cui era parte integrante. «Se vuoi avere comincia con il dare».

 

LA FORMAZIONE STIMOLANTE - fidelizzare i clienti ultima modifica: 2016-06-07T17:34:29+00:00 da Redazione STC

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