Diventare leader e manager

diventare leader e manager

Troverò un modo o lo creeremo.
Annibale

Il problema
Un’impresa di medie dimensioni in forte espansione sul mercato italiano nel settore della distribuzione e vendita di manifatture di lusso richiese il nostro intervento per alcune problematiche emerse nell’ultimo anno di attività. L’azienda mostrava un blocco esponenziale nella crescita e, soprattutto, forti difficoltà da parte dei responsabili regionali nella gestione dei collaboratori affinché lavorassero al meglio. Al primo incontro con il nostro team parteciparono i due soci fondatori, ai quali chiedemmo di riferirci in dettaglio come si esprimessero tali difficoltà e come fosse organizzata l’azienda. L’impresa che avevano fondato e gestito gerarchicamente vedeva sotto di loro dodici responsabili di area che a loro volta gestivano una decina di distributori e venditori. Dei dodici responsabili di area, nove erano ex venditori promossi a dirigere gli ex colleghi di vendita. Le difficoltà erano emerse prevalentemente nel rapporto tra i responsabili di area e i loro collaboratori: i primi lamentavano scarsa produttività e autonomia nel gestire la clientela da parte dei secondi. Frequentemente i soci stessi erano costretti a intervenire nella gestione dei clienti difficili. Questo impediva loro di dedicarsi appieno al proprio ruolo e li faceva sentire frustrati dai risultati non più brillanti e stressati nel doversi occupare di questioni non di loro competenza, a causa dell’incapacità dei collaboratori. Del resto, in una catena gerarchica rovesciata, anche i responsabili avevano chiesto aiuto ai due leader per gestire il nuovo ruolo di direzione; i soci fondatori si lamentavano perché perdevano gran parte del loro tempo per sostituirsi ai responsabili di area. Dialogando strategicamente, attraverso le nostre domande i soci giunsero a dare una definizione chiara e concreta del problema da risolvere e dell’obiettivo da raggiungere. Ovvero: rendere i responsabili di area leader a tutti gli effetti, cioè in grado di gestire la rete di distribuzione e di vendita, creando così un’effettiva catena di comando gerarchica che permettesse a ognuno di svolgere bene il proprio incarico. Inoltre suggerimmo che entrambi i soci venissero coinvolti direttamente nell’intervento. La proposta venne immediatamente accolta come occasione di crescita: in realtà, dal nostro punto di vista i soci erano parte attiva del problema.

L’intervento
Fu pianificato un intervento formativo e di cambiamento strategico da realizzare attraverso una serie di giornate di lavoro intensivo in aula, a cadenza mensile. Alla fine di ogni incontro sarebbero state fornite le consegne da mettere in pratica sino al successivo appuntamento. Come una terapia breve strategica sistemica e individuale, in ogni incontro avremmo lavorato sui problemi proposti e sulle difficoltà applicando il modello di pss, fornendo prescrizioni da realizzare nell’esercizio professionale quotidiano, sino al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Come il lettore più esperto può ben capire, in questo modo l’intervento sarebbe stato parallelamente un percorso di crescita, cambiamento e apprendimento per i singoli individui, così come una ristrutturazione del sistema organizzativo.

LA PRIMA GIORNATA
L’intervento formativo si aprì proponendo la domanda del «come peggiorare». I partecipanti, disposti in cerchio insieme ai membri del nostro team, dovevano rispondere a turno, uno alla volta ma in plenaria. Ogni partecipante doveva dare una risposta sia sul piano personale che sistemico dell’organizzazione.

Il primo effetto immediato fu l’attiva partecipazione di ognuno al progetto formativo, sia a livello razionale che emotivo: alcuni esposero, come se fossero in un gruppo d’incontro terapeutico, difficoltà personali mai dichiarate prima. Questa atmosfera relazionale creò anche una forte coesione nel gruppo: far lavorare insieme più persone chiedendo loro di rispondere a una domanda apparentemente controintuituva suscita usualmente un effetto di teambuilding sorprendente. Al di là degli effetti più suggestivi, le risposte al «come peggiorare» fecero emergere chiaramente i tentativi fallimentari messi in atto sino ad allora e che in futuro avrebbero potuto peggiorare la situazione (fase di individuazione delle possibili tentate soluzioni disfunzionali):

• stile relazionale iperprotettivo nei confronti dei collaboratori, ovvero occuparsi continuamente delle difficoltà non solo lavorative, talvolta fino a sostituirsi a loro nella gestione di ciò che sembra difficile o impossibile («Quando vedo che non ce la fanno mi sento obbligato a intervenire al loro posto»);

• mantenere uno stile di comunicazione ambivalente che alterna frequenti «cazziatoni» (così da loro definiti) a un’eccessiva condiscendenza («Mi arrabbio, strepito, ma poi non metto in atto alcun intervento correttivo»);

• spendere troppo tempo nel tentativo di gestire dinamiche personali all’interno del proprio gruppo, anziché dedicarsi allo sviluppo del mercato («Devo vendere me stesso ai miei collaboratori»);

• notevole difficoltà nello svolgimento del ruolo di leader che delega, controlla e corregge facendo fare, anziché fare in prima persona.

Dopo aver parafrasato (tecnica del dialogo strategico) e ristrutturato i contenuti espressi dai partecipanti e aver messo in evidenza il loro bisogno di diventare leader degli altri ma soprattutto di se stessi, per ancorare anche a livello emotivo il vissuto della giornata chiedemmo quali fossero state le sensazioni provate. La risposta condivisa fu quella di una naturalezza degli scambi comunicativi e della scoperta dei propri atteggiamenti e comportamenti disfunzionali.

La giornata si chiuse con l’assegnazione di un compito da mettere in atto ogni giorno, ovvero la tecnica del «come peggiorare quotidiano». Ogni mattina le persone avrebbero dovuto chiedersi: «Se oggi, concretamente, volessi impegnarmi volontariamente per peggiorare la situazione, cosa dovrei fare o non fare? Cosa dovrei pensare o non pensare?» La sera, prima di dormire, ognuno avrebbe dovuto rileggere l’elenco delle risposte fornite al mattino e, nel caso fosse stata applicata qualche strategia peggiorativa, spuntarla con una crocetta. La compilazione quotidiana e la verifica serale di una sorta di «ricetta personale per il fallimento» aveva l’obiettivo di ancorare nella quotidianità di ognuno dei partecipanti quanto esperito nel corso della prima giornata d’intervento, innescando un sottile processo di cambiamento tra la prima e la seconda giornata.

LA SECONDA GIORNATA
Innanzitutto venne raccolto un feedback sul mese appena trascorso, sulle esperienze sperimentate e sui cambiamenti realizzati. Vennero valorizzate le capacità espresse dai partecipanti per dare avvio al percorso di crescita personale e professionale. Infatti il cambiamento era stato attivato: domandarsi tutte le mattine «come peggiorare» aveva creato, come accade usualmente, una reazione avversiva nei confronti delle azioni in tale
direzione, che spontaneamente erano state evitate. Le persone erano quindi riuscite a sbloccare le potenziali tentate soluzioni disfunzionali e avevano dato avvio a un processo di miglioramento della situazione. La tecnica del come peggiorare, anziché innescare il paradosso dell’«eccesso di controllo che fa perdere il controllo» tramite indicazioni su cosa fare per migliorare, aveva indotto un’avversione emotiva ancor prima che cognitiva e, proprio per questo, nell’indurre il cambiamento era risultata molto più efficace di qualsiasi prescrizione correttiva diretta (Nardone, 2009).
In termini concreti, tutto il gruppo era stato capace di tenere a bada le tendenze disfunzionali, ovvero: avevano iniziato a delegare, controllare e correggere i collaboratori e avevano ridotto a zero i propri interventi sostituendosi ai collaboratori. Inoltre avevano iniziato a distinguere le problematiche personali da quelle professionali sia nei confronti dei collaboratori che di se stessi.
Una volta ridefiniti i risultati conseguiti e aver valorizzato le capacità personali espresse dai partecipanti, era stata introdotta la seconda tecnica del PSS: lo scenario dopo il cambiamento.
Questa prescrizione deriva da un riadattamento al contesto organizzativo della tecnica del come se di Paul Watzlawick e della nota tecnica Miracle Question messa a punto da Steve de Shazer (1988). Si propone ai partecipanti una fantasia rituale: «Immaginate di uscire di qui questa sera, tornare a casa e fare quello che fate solitamente la sera – leggere un buon libro, guardare la tv – e, infine, andare a dormire. E proprio mentre state dormendo avviene un miracolo, e tutti i problemi che vi hanno portato qui sono scomparsi. La mattina vi svegliate e, come per miracolo, questi problemi sono svaniti. Ma voi non potete saperlo, perché il miracolo è avvenuto mentre stavate dormendo… Da cosa vi accorgereste allora che il miracolo è avvenuto? Cosa notereste di nuovo in voi stessi, negli altri, nell’organizzazione? Cosa cambierebbe subito nella vostra azienda? Come si presenterebbe quello scenario per poter dire che il problema è risolto? Cosa fareste di diverso, e cosa farebbero gli altri?»
Mediante la tecnica dello scenario, partendo da immagini spesso all’apparenza banali e poco concrete, poiché riferite a sensazioni personali come «mi sentirei sereno» o «non avrei problemi a chiedere consigli», o ancora «sentirei che i miei collaboratori si fidano di me», si definirono obiettivi riguardanti sia l’azienda che gli individui e le loro esigenze e aspirazioni personali. In questo modo, il potenziale personale venne unito a quello dell’organizzazione e si fecero emergere le possibili aree di criticità nella relazione tra le singole persone e il loro ruolo nella struttura e nelle dinamiche dell’azienda. Da quel momento, la pianificazione strategica poteva essere percepita come un processo di crescita personale e un miglioramento della propria condizione da parte di ognuno, e non solo un obbligo professionale nei confronti dell’organizzazione di appartenenza.
La tecnica dello scenario al di là del problema è una manovra orientata all’induzione di un autoinganno positivo che, sfruttando la «logica della credenza» (Nardone, Salvini, 2004]; Nardone, Balbi, 2008), suggerisce che il «miracolo» può avvenire, e soprattutto sposta l’attenzione della persona dal presente problematico a un futuro senza il problema. Tale spostamento di prospettiva è di per sé funzionale, poiché apre nuovi orizzonti e fa sì che la persona si proietti al di là del problema. La tecnica dello scenario, inoltre, aiuta a perfezionare l’indagine conoscitiva e a chiarire meglio l’obiettivo e tutte le possibili resistenze al cambiamento.
Proprio in questa direzione, dopo aver esplorato lo scenario dei singoli durante la plenaria, si procedette a confrontare ciò che era emerso dalla tecnica dello scenario con ciò che era stato rilevato attraverso la tecnica del «come peggiorare». In questo modo, si giunse a una chiara definizione delle azioni da intraprendere, dei correttivi da applicare e delle tentate soluzioni disfunzionali da evitare sia a livello personale che aziendale.
La seconda giornata si chiuse con la consegna di tenere a mente gli esiti delle due tecniche e di proseguire con il «come peggiorare quotidiano». Inoltre i partecipanti avrebbero dovuto mettere in atto, ogni giorno, qualche piccola azione «come se» lo scenario ideale si fosse già realizzato.

LA TERZA GIORNATA
Come per la seconda, anche per la terza giornata la prima parte del lavoro venne dedicata a valutare i feedback sugli esiti prodotti. La stragrande maggioranza dei partecipanti riportava esiti molto positivi; alcuni erano davvero entusiasti dei risultati raggiunti. Nei fatti riportavano che l’introduzione quotidiana di un’azione «come se» tutto funzionasse già al meglio, oltre al «come peggiorare quotidiano», divenuto ormai automatico, aveva portato ulteriori benefici soprattutto sul piano delle relazioni interpersonali. La situazione a due mesi dall’inizio dell’intervento appariva, a detta di tutti, decisamente migliorata.

In particolare:
• lo stile iperprotettivo e permissivo nei confronti dei collaboratori aveva lasciato il posto a una disponibilità ad affrontare i problemi senza però mai sostituirsi a loro, ma solo indicando le possibili strategie risolutive;
• l’ambivalenza comunicativa era ridotta al minimo;
• la leadership basata sul delegare, controllare e correggere era diventata una regola imprescindibile nella gestione dei collaboratori, anche e soprattutto da parte dei due soci fondatori, che ora riconoscevano di aver giocato un ruolo patriarcale che impediva la realizzazione di una sana catena di comando gerarchico.

A questo punto fu introdotta la tecnica della «scala di autovalutazione», una variante della «tecnica dello scalatore» che si utilizza a fronte di cambiamenti già realizzati. La richiesta rivolta ai partecipanti fu: «Se volessimo valutare la vostra situazione su una scala da 0 a 10, dove 0 corrisponde al momento in cui ci siamo conosciuti e 10 alla situazione in cui potreste dichiarare che tutti i problemi sono risolti e gli obiettivi raggiunti, oggi che voto vi dareste? Vi preghiamo di dare questa valutazione da 0 a 10 sia per gli aspetti che vi riguardano più personalmente che per quelli che riguardano i cambiamenti realizzati come sistema organizzativo. Dovrete dunque costruire due scale: una personale e una aziendale. Dopo di che vogliamo che definiate concretamente quali altri cambiamenti dovreste realizzare per dichiarare di essere a 10 rispetto a 17ora, quali per essere a 9, a 8, e così via. In altri termini dobbiamo costruire a ritroso, step by step, la serie di passi da compiere da qui in avanti per raggiungere l’obiettivo finale».

obiettivoIl gruppo dei partecipanti si trovò d’accordo nel valutare i cambiamenti organizzativi realizzati al valore 7 della scala. Il gruppo era d’accordo anche su quelli che avrebbero dovuto essere gli ulteriori cambiamenti da realizzare per ottenere i punti 8, 9, 10.
A livello personale le valutazioni furono decisamente differenziate in un range tra 5 e 9. Procedemmo con ogni singolo a concordare i cambiamenti personali da realizzare per passare dal livello attuale al 10 finale.
La terza giornata si chiuse con l’indicazione di mantenere il quotidiano «come peggiorare» trasformandolo in un «come potrei fallire» quotidiano nel raggiungere i miei obiettivi (visto che molti di questi erano già stati ottenuti) e continuando a utilizzare il «come se» quotidiano. A fine giornata, ognuno avrebbe dovuto valutare il proprio punteggio sulla scala verificando se fosse migliorato, rimasto invariato o peggiorato.

LA QUARTA GIORNATA

All’inizio della giornata presero la parola per primi i due fondatori e nostri committenti, i quali dichiararono
senza mezzi termini di essere estremamente soddisfatti dei risultati ottenuti, testimoniati dal fatto di non
essere più stati chiamati in causa dai responsabili di area, ma soprattutto dal fatto che i dati delle valutazioni trimestrali sul fatturato evidenziavano un picco positivo dopo un lungo periodo di stasi. L’entusiasmo dei due fu confermato anche dai responsabili di area che riferivano, a eccezione di uno, di aver valutato ulteriori miglioramenti sia a livello personale che organizzativo. Infatti i loro punteggi personali sulla scala di autovalutazione presentavano ora un range da 7 a 10, a esclusione di un’unica persona che si valutava ancora a 5. Riguardo alla scala valutativa dei cambiamenti sistemici tutti dichiararono un balzo a 9, meno il solito responsabile di area, il quale riferiva che dal suo punto di vista le cose erano addirittura peggiorate e pertanto aveva valutato l’organizzazione con un 6 scarso. Tuttavia, appena questi concluse la sua dichiarazione, uno dei due titolari intervenne sottolineando che negli ultimi due mesi erano emersi forti contrasti per una vecchia disputa di carattere economico: il responsabile, che copriva un territorio più vasto, pretendeva un trattamento migliore.
Come il lettore può ben immaginare, questa dinamica conflittuale aprì una spaccatura nel clima idilliaco del
gruppo e dell’aula di lavoro. Era necessario, pertanto, intervenire per evitare turbamenti che avrebbero potuto pregiudicare il lavoro fatto e ancora da fare. Giorgio Nardone, presente in aula, rivolse una domanda strategica allo «svalutatore»: «Mi permetta di chiederle: se le fosse riconosciuto quanto lei chiede, le sue valutazioni cambierebbero o rimarrebbero le stesse?» Il responsabile prontamente replicò: «Certo, sarebbero come quelle degli altri. Tenga conto che il fatturato della mia area è quasi doppio rispetto a quello degli altri». Nardone ribatté: «Bene, credo che lei guadagni già molto più degli altri». E lui: «Sì, ma sudo più di loro e faccio guadagnare di più l’azienda, quindi in proporzione guadagno meno di loro». Un altro collega del team di consulenza chiese: «È corretta questa affermazione, oppure è solo una posizione personale?».
Entrambi i soci fondatori ammisero che sul piano economico il responsabile aveva ragione, poiché i benefit accordati ai responsabili di area si fermavano proporzionalmente al di sotto di un certo tetto di fatturato, che quel responsabile aveva ampiamente superato. Nardone allora intervenne con una domanda orientante la risposta: «In uno scenario futuro ideale della vostra azienda sarebbe più funzionale prevedere scatti progressivi di benefit senza tetto, al fine che ognuno sia motivato anche a livello economico a crescere, facendo crescere di conseguenza l’azienda; oppure sarebbe bene mantenere calmierati i benefit oltre un certo fatturato per tenere sotto controllo il fatto che i collaboratori non crescano tanto da rendersi autonomi e trasformarsi in rivali?»
Nell’aula calò il silenzio. La domanda strategica aveva aperto due scenari poco considerati sino ad allora da chi aveva fatto crescere il sistema così rapidamente da rischiare di perderne il controllo. Il più giovane del gruppo affermò: «Se l’azienda e i colleghi si fidano di me io non li tradirei mai!» Subito un altro aggiunse: «Certo, se i benefit crescessero senza limite in proporzione al fatturato non verrebbe la tentazione di adagiarsi sui risultati raggiunti». I due titolari dovettero prendere atto che la loro posizione difensiva poteva essere corretta fino a un certo punto di crescita del sistema, ma che ora rappresentava un messaggio paradossale del tipo «più produci meno guadagni». Così, grazie alla risposta data alla domanda magistralmente mirata, si decise di riconoscere un benefit proporzionale eliminando il tetto. Il responsabile ribelle fu così riassorbito non come «figliol prodigo», ma come colui che, proprio per aver espresso un problema personale, aveva permesso di anticipare (e dunque evitare) una modalità che avrebbe potuto peggiorare la situazione. La giornata si chiuse con l’indicazione di mantenere tutte le precedenti indicazioni.
Il successivo incontro fu fissato dopo due mesi per permettere di sviluppare in maggiore autonomia le acquisizioni personali e organizzative.

LA QUINTA GIORNATA
Due mesi dopo l’intero gruppo manifestò grande soddisfazione per i risultati ottenuti. La valutazione semestrale evidenziava ulteriori incrementi rispetto a quella trimestrale. La gerarchia aziendale era divenuta funzionale e ognuno dichiarò di essere ora in grado di delegare, controllare e correggere. Il punteggio alla scala valutativa era giunto al suo massimo di 9,99: ironicamente si dichiarò che non ci si sarebbe mai dovuti accontentare. Il range andava da 8 a 9,99. Dal confronto valutativo tra committenti, partecipanti e il nostro
team si giunse a ritenere pienamente raggiunti gli obiettivi prefissati. Fu pianificato un incontro di follow-up dopo sei mesi, i cui esiti furono un’ulteriore crescita del fatturato, un clima organizzativo invidiabile e una leadership efficace diffusa e decisamente proattiva.

Commento
Questo caso evidenzia la possibilità di intervenire strategicamente al tempo stesso sulle difficoltà personali e organizzative attraverso un percorso che affronta l’interazione tra i cambiamenti prodotti sul singolo e quelli indotti nel sistema. L’adattamento del modello nelle sue varianti tecniche mette in luce come il sistema sia rigoroso ma contemporaneamente flessibile, permettendo al consulente di adattarlo alle singolarità di ogni organizzazioni e alle prerogative individuali. Infine, appare evidente il potenziale della comunicazione sotto forma di dialogo strategico (Nardone, Salvini, 2004), anche all’interno di una situazione di gruppo, nel fare in modo che le persone aprano la loro mente a prospettive e punti di vista fino ad allora inesplorati o non considerati.
Marcel Proust diceva: «Il viaggio di scoperta non è vedere nuovi mondi ma cambiare occhi».

diventare leader e manager. Troverò un modo o lo creeremo. ultima modifica: 2016-06-07T17:10:25+00:00 da admwebmaster

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