Il formatore strategico

il formatore strategico

IL FORMATORE STRATEGICO: dalla progettazione alla realizzazione di un percorso formativo utilizzando il modello strategico

Marcella Campi, Massimo Soriani Bellavista
In queste pagine vorremmo proporre un caso un po’ diverso dagli altri, ovvero un’altra visione delle potenzialità di applicazione del modello di comunicazione e pss a un intero processo, partendo dalla nostra esperienza diretta. In questi ultimi anni il nostro lavoro si è focalizzato prevalentemente sul Servizio formazione, ovvero sulla consulenza per la progettazione e/o erogazione di corsi di formazione, a diversi livelli e per differenti settori. Le teorie più note ci hanno sempre guidato nel processo e nelle fasi da seguire, ma nel modello strategico abbiamo trovato la possibilità di renderle molto più efficaci e potenti. Le tecniche strategiche e la competenza comunicativa acquisita grazie al modello possono infatti amplificare i risultati, rendendo molto più semplici le singole attività seguite da un consulente (esterno o interno all’azienda) e portando a cambiamenti effettivi.

Tipologia di intervento
Descriveremo nelle prossime pagine le diverse fasi del processo «classico» della formazione indicando in che modo si possono utilizzare le tecniche strategiche a fronte della richiesta di progettare un percorso formativo.
Partendo dal classico schema sulle fasi della formazione, racconteremo come utilizziamo «praticamente» il modello di comunicazione e pss con esempi di tecniche applicate ai singoli casi.

formatore-analisi-domandaLe fasi classiche della formazione

 

Fase 1-2: analisi della domanda e dei bisogni formativi

Se uno non sa verso quale porto dirigersi, ogni vento è sbagliato.
Seneca

La prima fase è definita classicamente come «analisi della domanda», ovvero il momento in cui ci si occupa di definire da chi è venuta la richiesta di formazione e per quale motivo, e quali obiettivi «non dichiarati» ci possono essere dietro tale richiesta (sappiamo quanto spesso possa accadere in azienda!).
La modalità di realizzazione più tipica prevede una serie di incontri con il committente in cui si chiarisce la strategia aziendale di sviluppo e come questa determini le esigenze formative richieste. È quindi una delle fasi in cui si può utilizzare maggiormente il dialogo strategico per capire meglio il contesto in cui è nata la richiesta di formazione, accordare gli obiettivi didattici e capire l’impostazione cognitiva e la percezione della situazione da parte del committente .
I momenti di progettazione formativa si rivelano spesso un’occasione di scoperta anche di altri aspetti, a volte arrivando a definire, quasi inconsapevolmente, un vero e proprio cambiamento organizzativo. In molti casi, infatti, l’incontro con i vari committenti (responsabili risorse umane, responsabili servizio formazione, progettisti) ha portato a modificare la richiesta iniziale di uno specifico corso di formazione (con una tematica già decisa) in un vero e proprio processo di consulenza, che ha permesso di conoscere meglio la propria azienda e impostare il corso di formazione in una direzione differente. Abbiamo quindi assistito non solo a cambiamenti a livello dei contenuti didattici del corso, della sua durata o della popolazione a cui veniva rivolto, ma anche alla scelta di un intervento di tipo diverso, quale il coaching, un’indagine di clima o cambi di ruolo.
Nella nostra esperienza verifichiamo in continuazione come l’adozione di una comunicazione strategica durante la prima fase di indagine permetta di ottenere un’amplificazione sia nel numero che nella qualità delle informazioni raccolte. A partire dall’incontro con il committente, infatti, si ricorre al dialogo strategico per definire gli obiettivi didattici e di cambiamento, ottenere informazioni sui partecipanti futuri e sui loro partner di ruolo e relazione, analizzare gli interventi formativi pregressi e conoscere il clima aziendale, oltre che per creare la giusta relazione comunicativa. Dedicare molto tempo a queste fasi iniziali ci permette di risparmiarne in seguito, sulla scia dell’antico stratagemma cinese «partire dopo per arrivare prima» (Anonimo, 1990; Nardone, 2003b).
L’intero processo di analisi della domanda può essere condotto integrando il modello di PSS(vedi capitolo 1).

Definizione del problema/obiettivo formativo
Generalmente, può essere di grande aiuto iniziare con una prima domanda strategica, del tipo: «Preferisce partire da un bisogno formativo da raggiungere o da un problema da risolvere con la formazione?» Questa orienterà le domande successive verso la definizione di un problema o di un obiettivo, aiutando il committente a chiarirsi le idee e permettendo a noi di cogliere meglio i suoi bisogni reali.

Analisi delle tentate soluzioni
Di grande utilità per analizzare quello che già è stato fatto per risolvere il problema/raggiungere l’obiettivo è la nota tecnica del «come peggiorare», che abbiamo così riadattato: «Se volesse deliberatamente far peggiorare ulteriormente questa situazione che richiede un intervento formativo, cosa potrebbe fare?», «Quali sono tutti i metodi o le strategie che, se adottati, porterebbero sicuramente a un fallimento formativo?»
Questa prima analisi ci permette di comprendere a quale livello di problema/obiettivo ci troviamo, permettendoci di distinguere tre possibilità differenti:

1) il problema riguarda la strategia: le soluzioni (scelte o spontanee) individuate sinora in azienda per raggiungere l’obiettivo sono assenti, non ancora definite o non applicate, inadeguate o applicate in modo inadeguato o intermittente;
2) il problema riguarda la comunicazione: la strategia sembra efficace ma viene applicata in maniera inadeguata da un punto di vista comunicativo;
3) il problema riguarda la relazione: la strategia è stata individuata, ma qualche blocco emotivo nella sua applicazione impedisce di applicarla fino in fondo o di comunicarla in maniera efficace.

In particolare ci soffermeremo sull’analisi delle tentate soluzioni (formative e non) già utilizzate e che non hanno funzionato e su quelle che invece hanno funzionato, almeno parzialmente.

Accordo sull’obiettivo
Viene ottenuto utilizzando la «tecnica dello scenario oltre il problema» («immaginiamoci di essere alla fine del corso, che come per magia ha fatto raggiungere tutti i suoi obiettivi: da cosa si accorgerebbe che la situazione è cambiata?», «quali comportamenti concreti una volta realizzati, ci permetteranno di dire che abbiamo raggiunto l’obiettivo?», «quali comportamenti osservabili in azienda vedrebbe?», «cosa dovrebbero fare di diverso i partecipanti?»). A questa segue generalmente la «tecnica dello scalatore» per definire tutti i sotto-obiettivi («Immaginando il percorso a ritroso cerchiamo di individuare almeno dieci passi che corrispondono a obiettivi parziali»). Una volta segmentato il percorso, individuiamo concretamente insieme il primo passo da effettuare, introducendo già il più piccolo cambiamento: «Quale sarebbe il più piccolo e concreto cambiamento in azienda che ci indicherebbe che stiamo andando nella direzione desiderata?»
Per raccogliere tutte queste informazioni, l’intero incontro è strutturato secondo lo schema del dialogo strategico, con la formulazione di domande strategiche, parafrasi ristrutturanti e uso di metafore, aforismi e storie (adatti alla cultura organizzativa in cui ci troviamo).
Durante questa fase di confronto, in cui si indaga, si raccolgono informazioni e si introduce un cambiamento ancor prima di aver progettato il corso, spesso il nostro interlocutore mostra diverse modalità comunicative, che a un’attenta analisi corrispondono ad altrettante tipologie di resistenze. In questa delicata fase di colloquio, quindi, si rivelano molto utili le tecniche per aggirare tali resistenze, con la conseguente applicazione di stratagemmi. Ci confrontiamo, infatti, con committenti che, anche in funzione della loro maggiore o minore competenza formativa, si mostrano collaborativi, oppure molto rigidi sulle proprie posizioni iniziali, e quindi con diversi gradi di resistenza al cambiamento. Ecco che gli stratagemmi ci forniscono un utile strumento comunicativo per aggirare tali resistenze e aprire una fase di progettazione davvero efficace (Nardone, 2003b, Nardone, Balbi, 2008).

Un esempio classico di stratagemma comunicativo, che spesso spiazza i clienti e permette di sbloccare la situazione e superare le resistenze, è: «Se vuoi raddrizzare qualcosa, impara prima come storcerla di più», con la classica domanda del «come peggiorare». In un’azienda per un corso sulla sicurezza dei lavoratori, ad esempio, è stato proprio l’utilizzo del «come peggiorare» a indurre alcuni membri dell’azienda a scartare soluzioni che avrebbero acuito il conflitto interno, allontanando l’obiettivo finale di miglioramento della salute e sicurezza dei lavoratori.
Dopo aver compreso gli obiettivi del committente, analizziamo meglio i bisogni formativi (fase definita classicamente come «analisi dei bisogni») con un insieme di attività che permettono di chiarire il quadro completo, per poi passare alla progettazione del corso (o dei corsi). Si utilizzano tutti gli elementi utili relativamente all’azienda, al gruppo dei partecipanti, agli stili di apprendimento, alle conoscenze che devono raggiungere o alle abilità che devono sviluppare dopo l’intervento, allo studio del piano di formazione aziendale, e così via.
In queste prime due fasi, quando adottiamo il modello strategico stiamo descrivendo insieme al nostro interlocutore, in modo più empirico, la situazione di base e quella che si desidera raggiungere, per arrivare a un accordo congiunto e molto più specifico.
Dedicare molto tempo a definire la situazione con questo approccio ci permette anche di ridurre gli effetti degli autoinganni, sia nostri che del committente, ovvero la tendenza a voler vedere nella realtà ciò che conferma le nostre idee o sensazioni e, di conseguenza, ci impedisce di muoverci. Leonardo da Vinci diceva: «Nulla ci inganna di più dei nostri pregiudizi».

Come accennato precedentemente, a volte il dialogo strategico applicato a questa tipologia di incontri porta a un «punto di rottura», in cui il committente non riesce più a sostenere la propria posizione iniziale, prova un’esperienza emozionale correttiva che lo porta a vedere scenari diversi e ampliare la propria prospettiva. Capita a volte di sentirsi dire: «Quello che mi sta dicendo mi fa pensare che forse potremmo rivedere il percorso che avevo ipotizzato all’inizio… potremmo pensare anche ad altro». Dedicare tempo all’analisi e alla definizione della richiesta formativa ci permettere di evitare la trappola del jump to the solution, purtroppo molto frequente nel mondo della consulenza e della formazione.
Il classico esempio di intervento che viene spesso richiesto è del tipo: «Vorrei un corso di un giorno per migliorare la motivazione del personale». Nel 90% dei casi cerchiamo di affrontare questa richiesta con il dialogo strategico, per ridefinire l’obiettivo e orientarlo su un obiettivo realizzabile. Può capitare anche che durante il dialogo si arrivi insieme a decidere di non dare seguito alla richiesta. È quanto accaduto, ad esempio, quando due anni fa siamo stati chiamati da un’azienda specializzata nel customer care per effettuare un intervento di motivazione del personale della durata di un giorno.
Dopo aver condotto un’analisi della situazione aziendale (salari più bassi del 30% della media, pochi contratti a tempo indeterminato, totale assenza di strategie di sviluppo del personale) e aver utilizzato il dialogo strategico, abbiamo convenuto con il cliente che il corso avrebbe ottenuto l’effetto contrario, e abbiamo quindi declinato la richiesta. Può al contrario capitare che la richiesta iniziale venga trasformata in un progetto più ampio. È questo il caso, ad esempio, di un’azienda che ci ha richiesto di effettuare un corso di un giorno dedicato a progettisti della formazione su come gestire l’analisi della domanda. Cogliendo l’opportunità dell’incontro abbiamo «solcato il mare all’insaputa del cielo», applicando con i committenti tutte le tecniche che intendevamo poi trasferire loro nel percorso formativo. Il ricco dialogo ha portato i committenti a decidere di richiederci un percorso più ampio, che prevede prima la definizione di tutte le competenze delle figure professionali e l’allineamento delle procedure interne, fino alla progettazione finale di percorsi di formazione personalizzati. In altre parole, l’azienda ha compreso la necessità di rivedere in termini diversi l’intero processo per ottenere gli obiettivi definiti in precedenza.

Fase 2: progettazione didattica

Siccome ho molta fretta, vado molto piano.
Napoleone Bonaparte

Una volta raccolte tutte le informazioni e definito l’obiettivo, procediamo con la definizione del percorso formativo in tutti i suoi dettagli.

In genere si affrontano due fasi:
a) progettazione macro;
b) progettazione micro (scaletta analitica).

Il momento creativo e di raccolta delle idee precede la fase organizzativa e di struttura (utilizziamo la metafora della costruzione di una casa: prima decideremo quante stanze avrà e come disporle, poi passeremo ai dettagli sull’arredamento dei singoli ambienti).

Progettazione macro. Durante la raccolta delle idee rispetto alla progettazione più adeguata in relazione alle informazioni che abbiamo, utilizziamo alcune tecniche strategiche (questa volta rivolte a se stessi) per migliorare la creatività utile alla progettazione del corso (ad esempio, la tecnica del «come peggiorare»).

Progettazione micro. Durante la successiva fase di organizzazione e definizione della struttura del percorso formativo il modello risulta molto utile nella definizione dei sotto-obiettivi didattici (ad esempio, utilizzando la «tecnica dello scalatore» per il frazionamento in micro-obiettivi e la costruzione della scaletta del corso).

La progettazione del corso risulta «strategica» se ci siamo fatti supportare dal modello nella scelta delle metodologie didattiche più efficaci in relazione agli obiettivi didattici e nella costruzione di esercitazioni che facilitino l’apprendimento, passando per esperienze emozionali correttive.
Risulta quindi molto efficace inserire esercitazioni e tecniche strategiche come metodologia didattica. Pascal sosteneva: «Chi si persuade da solo, lo fa prima e meglio».
Per citare alcuni esempi, possiamo ricordare i numerosi corsi in cui chiediamo ai soggetti di svolgere l’esercizio del «come peggiorare» per far emergere le proprie «trappole» e iniziare così il cambiamento. L’esercizio svolto con la condivisione nel gruppo ne amplifica la potenza portando a riflettere sugli autoinganni più frequenti nel gruppo di apprendimento.
Un altro caso è quello in cui si chiede ai partecipanti di «allenarsi» all’arte di porre domande strategiche proponendo esercitazioni progressive, fino a simulazioni di incontri. Ad esempio, in corsi sulla vendita o sull’assistenza al cliente, proponiamo diversi esercizi in cui i partecipanti devono individuare le domande discriminanti specifiche per il servizio svolto e provarne gli effetti durante le simulazioni.
Nei corsi dedicati ai call center (Creattività ha una divisione specializzata in questo settore) usiamo questa tecnica per esercitare i partecipanti all’uso delle domande strategiche (vendita telefonica o assistenza al cliente).
Introduciamo il tema delle domande strategiche e della loro potenza nel guidare l’interlocutore («Chi domanda, comanda!»). Il trainer disegna una scacchiera (sessantaquattro quadratini) e dice che sta pensando a un quadrato in particolare (Nardone, Salvini, 2004). Invita i partecipanti, ponendogli solo domande chiuse, a capire quale è.

scacchieraSpiegherà poi che con sole sei domande si può giungere alla conclusione. Dividendo la scacchiera in due parti con una linea orizzontale, la prima domanda sarà: «È nella parte alta o bassa della scacchiera?» Tracciando quindi una linea verticale nella parte individuata la seconda domanda sarà: «È nella parte sinistra o destra?» Il formatore procederà quindi a dividerla ancora con linee verticali e orizzontali fino a identificare alla sesta domanda il quadratino esatto.
A questa dimostrazione facciamo seguire una sperimentazione estranea al contesto professionale. Ad esempio, il trainer finge di essere un cliente che entra in un’agenzia di viaggi e dice di voler partire. I partecipanti dovranno condurre l’incontro e arrivare il più rapidamente possibile a identificare il viaggio giusto per il cliente, usando solo domande a due alternativi utili. Ad esempio: «Vuole viaggiare in Italia o all’estero?», «Sarà solo o con la famiglia?», «Preferisce il mare o la montagna?», «Preferisce viaggiare con un mezzo proprio o altri mezzi?» e così via.
Alla fine di questa introduzione, aggiungiamo esempi applicativi pratici per il servizio in oggetto (quali domande strategiche possono essere utili per i partecipanti a partire dal giorno successivo). Le domande verranno riprese durante le simulazioni.
Anche nella stesura dei documenti didattici di supporto e dei materiali audiovisivi sceglieremo con prevalenza uno stile di comunicazione evocativo-persuasivo (aforismi, metafore, storie, ricorso alla retorica).
Strutturando il percorso con fasi di incontri dilazionati nel tempo è possibile lavorare sulle esperienze vissute e procedere mediante le soluzioni individuate (tra le caratteristiche del metodo vi è infatti la capacità di autocorreggersi in funzione dei risultati riferiti dal gruppo a ogni incontro). Progettare in modo «strategico» significa quindi costruire percorsi formativi in cui si cambia per conoscere, prevedendo laddove possibile diversi momenti d’incontro per attuare il cambiamento in funzione dei risultati portati. Introdurremo così piccoli cambiamenti che per l’«effetto farfalla» (Thom, 1990) innescheranno una serie di reazioni a catena in funzione degli obiettivi che abbiamo definito.

Fase 3: azione formativa «strategica»
Questa fase si intende come successiva alla progettazione e quindi gestita prevalentemente dalla figura del formatore. È il momento in cui si eroga l’intervento (o gli interventi formativi) e quindi ci si trova in diretta relazione con i partecipanti.
In questa fase il modello strategico può essere utilizzato su due livelli:

– il primo livello è riferito al «formatore strategico», il quale, come competenza trasversale, nelle differenti fasi del corso (o corsi) da erogare utilizza tecniche specifiche per ottenere più partecipazione, coinvolgimento, apprendimento e quindi cambiamento;
– il secondo riguarda i casi in cui è consigliabile utilizzare il modello come «oggetto della formazione», ovvero come argomento da trasferire sotto forma di competenza ai partecipanti (corsi veri e propri di «problem solving e comunicazione strategica applicata» o parti di esso).

Il formatore strategico: metacompetenza

Se voglio cambiare il mondo intorno a me, devo cominciare a cambiare me stesso.
Gandhi

Adottare un modello strategico nella fase di erogazione d’aula significa fungere da facilitatore del cambiamento, spostando l’attenzione dalla figura del formatore al gruppo in apprendimento. È il momento in cui possiamo maggiormente adottare tecniche di comunicazione persuasiva che facilitano il cambiamento. Soprattutto nel caso di interventi formativi più critici (ad esempio, corsi sulla salute e la sicurezza dei lavoratori, negoziazione, leadership, ecc.), il formatore strategico dovrà porre molta attenzione alle dinamiche comunicative in aula e fuori (pause caffè e pranzo). Vogliamo sottolineare la capacità del formatore di creare una relazione ottimale ed evitare l’escalation simmetrica distruttiva con i partecipanti. Infatti, nei corsi comportamentali è molto frequente che si stabilisca la situazione simmetrica «io ho ragione e tu hai torto». Il formatore, sia con il dialogo strategico che con gli stratagemmi, riuscirà a gestire al meglio la dinamica comunicativa limitando al massimo l’escalation simmetrica con i partecipanti.
Riportiamo di seguito i vari momenti della conduzione d’aula e le tecniche applicate.

Apertura. In questa fase è molto importante catturare il gruppo, sintonizzarsi, creare attenzione, fiducia e generare la motivazione all’apprendimento. Per raggiungere questi obiettivi, il «formatore strategico»:

– presta attenzione all’impatto della comunicazione non verbale statica e dinamica, soprattutto nei primi quindici secondi per l’effetto prima impressione (cura la prossemica, la gestualità, il contatto oculare, il sorriso, al fine di suscitare fiducia);
– utilizza una comunicazione verbale persuasiva che induca i partecipanti a incuriosirsi e ad aver voglia di ascoltare;
– si allinea alle aspettative del gruppo e agli obiettivi che vuole ottenere conducendo un dialogo strategico «di gruppo».

Corpo. In questa fase è importante mantenere la relazione, catturare l’attenzione e al tempo stesso trasferire la competenza formativa definita. Per queste ragioni, il «formatore strategico»:

– alterna le posizioni (simmetrica e complementare) durante le fasi dell’esposizione per mantenere il legame con i partecipanti ed evitare escalation;
– gestisce la comunicazione verbale con una forte prevalenza di linguaggio analogico (metafore, storie, parafrasi);
– utilizza il contatto oculare con ogni singolo partecipante per creare attenzione, gestendolo in modo differente a seconda dell’obiettivo comunicativo (ad esempio, uno sguardo più fisso e penetrante nei momenti in cui induco a «fare» qualcosa, o per l’enunciato che deve passare; uno sguardo più avvolgente e roteante negli altri);
– gestisce obiezioni e domande seguendo il dialogo strategico (riformulazioni, ricapitolazioni, parafrasi, domande ad alternativa di risposta) e adottando stratagemmi per gestire le opposizioni.

Chiusura. In questa fase finale della giornata formativa è importante sottolineare i concetti chiave, motivare agli obiettivi futuri, lasciare il «segno» e riepilogare («riassumere per ridefinire»). Anche in questo caso l’adozione di tecniche strategiche potenzia gli obiettivi da raggiungere, in modo molto fluido e naturale.
Il formatore strategico chiude il suo intervento, lasciando la sensazione di aver facilitato l’apprendimento, dando valore al gruppo di apprendimento, usando la ricapitolazione per fissare i concetti chiave e utilizzando un linguaggio analogico di grande impatto (storie o aforismi finali di motivazione). «Anche il viaggio più lungo comincia con un piccolo passo». Il formatore deve inoltre gestire con cura la comunicazione non verbale statica e dinamica, per rassicurare e mostrarsi disponibile.

Il modello di problem solving strategico come «contenuto didattico»

Vi sono casi in cui, durante la progettazione, emerge la necessità di trasferire competenze di comunicazione e problem solving ai partecipanti, ovvero quando utilizziamo il modello con lo scopo di fornire nuovi strumenti utili al cambiamento ai soggetti interni all’azienda.
Questi possono ricoprire diversi ruoli aziendali e l’intervento va personalizzato in funzione delle competenze iniziali e degli obiettivi da ottenere, ma si è rivelato particolarmente utile in casi di necessità di miglioramento della comunicazione (interna o esterna all’azienda), gestione di gruppi e leadership e problem solving applicato al cambiamento organizzativo.
Tra i contenuti che compongono un intervento di formazione al modello si rivelano di grande impatto aziendale argomenti o tecniche come:

– dialogo strategico e comunicazione persuasiva;
– problem solving strategico;
– tipologie di resistenze al cambiamento.

Il dialogo strategico è un ottimo contenuto da trasferire e su cui far esercitare i partecipanti, in tutti i percorsi formativi in cui vi è un’attività di consulenza da ricoprire o momenti in cui adottare una comunicazione persuasiva (vendita consulenziale, formazione dei formatori, gestione di colloqui).
Lavorare sulle tecniche della dialettica e della retorica, sulla formulazione delle domande a illusione di alternativa, sulle parafrasi ristrutturanti, sul linguaggio evocativo e sul riassumere per ridefinire consente di amplificare la propria comunicazione persuasiva e di produrre cambiamenti di prospettiva in modo più veloce ed efficace (corsi sulla comunicazione orale o scritta).
In questi anni abbiamo erogato molti corsi dedicati a professionisti della formazione (formatori, progettisti, responsabili al servizio formazione) e abbiamo quindi trasferito loro le competenze per essere dei «formatori strategici» utilizzando tutte le tecniche descritte sinora. Alleniamo i professionisti sull’adozione, in tutte le fasi classiche del progetto, di un approccio e di tecniche strategiche.
Nel macroprocesso relativo al piano di formazione, l’adozione di queste tecniche porta a evidenti trasformazioni positive.
Un cliente, a distanza di anni ci ha riportato i successi dell’adozione di questo approccio nel miglioramento del catalogo formativo interno. Adottando tecniche evolute di comunicazione, sono emersi nuovi bisogni formativi, sono stati eliminati percorsi ridondanti, sono stati introdotti corsi con metodologie esperienziali differenti, ottenendo valutazioni elevate.
Insegnare a utilizzare il PSS è utile nei casi in cui si identifichi la necessità che il gruppo trovi da solo le soluzioni alle problematiche aziendali e apprenda una metodologia da riutilizzare.
In alcuni percorsi formativi è anche utile trasferire l’abilità di gestione delle tipologie di resistenze al cambiamento che spesso ricorrono anche in ambito aziendale, durante fasi di cambiamento o lavori di gruppo. Per questo, conoscere le caratteristiche specifiche delle diverse tipologie di resistenze e imparare ad applicare le tattiche per aggirarle e gli stratagemmi più adatti può fornire un’utile competenza trasversale.

Ad esempio, in corsi dedicati a come condurre in modo efficace gli incontri con i collaboratori per definire obiettivi di sviluppo, trasferiamo ai partecipanti il metodo della tecnica dello scenario e dello scalatore per aiutare le proprie risorse a declinare meglio gli obiettivi di cambiamento. Per aiutarli nella gestione del colloquio dal punto di vista comunicativo, li alleniamo al superamento delle resistenze, simulando modalità differenti.
Può essere utile imparare queste tecniche con i profili che devono gestire e superare le resistenze organizzative. Ad esempio, di fronte al capo di una divisione che, pur dovendo modificare la propria organizzazione, è chiaramente contrario al cambiamento organizzativo, decidiamo di coinvolgerlo prima del corso per chiedergli di essere lui stesso docente in aula con noi per alcuni punti. In questo modo, lo mettiamo nella posizione di assumersi in prima persona la responsabilità del cambiamento davanti ai suoi collaboratori.
Come ultima ma fondamentale applicazione delle tecniche, riteniamo vi sia quella per analizzare e gestire le «trappole» del formatore, migliorandone lo stato mentale idoneo alla gestione d’aula.
Fare un processo di self-coaching (Milanese, Mordazzi, 2007) permette di limitare i processi percettivi, emotivi e cognitivi noti come «autoinganni». Il formatore può pregiudicare l’esito di un’aula lasciandosi guidare da pregiudizi, convinzioni limitanti, credenze negative.
L’analisi per ovviare a tutto ciò può essere condotta analizzando le proprie tentate soluzioni disfunzionali («Qual è il mio comportamento in aula ridondante e disfunzionale?»), le eccezioni («Quando mi sono comportato diversamente?»), le proprie incapacità e le emozioni di base (rabbia, piacere, dolore, paura).
Una volta identificate, il formatore può trovare gli stratagemmi che funzionano maggiormente e applicarli come compiti quotidiani per migliorare.

Fase 4: la valutazione dei risultati
Siamo così giunti, dopo questo viaggio di integrazione del modello nelle fasi classiche della formazione, all’ultimo momento, la valutazione (a partire dal gradimento del corso, sino all’impatto economico reale).
In sintonia con quanto svolto sinora, vogliamo ricordare come il modello può essere adottato anche per costruire alcuni strumenti di valutazione (questionari di gradimento di fine corso, questionari di follow-up da far compilare anche ai soggetti in relazione con i partecipanti).
Ma ciò che risulta più evidente è che la misurazione degli effetti del nostro intervento, se strutturato seguendo le fasi condotte sinora, avviene fin dall’inizio, permettendoci di pianificare l’evoluzione delle strategie o il loro riadattamento durante il percorso (con una sorta di intervento formativo autocorrettivo).
Aver definito con cura i parametri osservabili di cambiamento fin dalle prime domande rivolte al committente ci aiuterà in questa fase a osservare praticamente cosa è cambiato o cosa si è aggiunto, riflettendo così sui risultati raggiunti.
Un esempio classico è quello del corso di formazione alla vendita, dove i risultati sono facilmente misurabili in termini di incremento delle vendite.
Alcuni anni fa abbiamo svolto un corso di formazione per migliorare un gruppo di venditori telefonici per un’importante azienda nel settore editoriale. Vi erano venticinque venditori telefonici e quattro capi gerarchici (team leader). Abbiamo strutturato un percorso formativo dove venivano insegnate le tecniche di vendita evolute ai venditori con un corso di due giorni più uno e, nello stesso tempo, abbiamo formato i team leader seguendo lo stratagemma del «solcare il mare all’insaputa del cielo». In altri termini, abbiamo insegnato loro le stesse tecniche e abbiamo detto loro che per venti giorni avrebbero dovuto svolgere il ruolo di coach rispetto ai venditori, monitorando che questi mettessero in pratica quanto avevano appreso durante il corso di formazione. Il fatto che i capi per venti giorni abbiano controllato e monitorato i comportamenti telefonici dei venditori non ha solo permesso di aumentare la performance di vendita: il fatto di aver dato loro un compito di prestigio in veste di coach, infatti, ha evitato anche il classico rischio di escalation tra i formatori e il management (che in genere mostra un atteggiamento del tipo: «Noi sappiamo veramente come si vende»). I risultati in questo caso sono stati davvero sorprendenti: il gruppo di venditori aveva un conversion rate del 3% (contro il 4% del benchmark). Il risultato dopo un mese, a seguito del nostro corso di soli tre giorni per gli operatori e due giorni per i team leader, è stato un conversion rate del 21%, pari a un incremento del 700% della performance di vendita! È nostra opinione che gran parte di questo risultato sia da attribuire al fatto che, con uno stratagemma, abbiamo formato i team leader a controllare e far migliorare i comportamenti di successo dei venditori telefonici, piuttosto che al contenuto delle tecniche di vendita in sé, che erano quelle classiche utilizzate nella vendita telefonica.

In questi anni abbiamo intrapreso una riflessione teorico-metodologica sull’impatto dell’approccio strategico sulla formazione aziendale; le strade su cui ci stiamo muovendo sono l’integrazione teorica del modello strategico con la teoria della formazione, la declinazione operativa delle metodologie formative classiche (e innovative) con l’intervento strategico, l’impatto degli stratagemmi per superare le barriere dell’apprendimento dei discenti, tecniche evolute di retorica per insegnare la comunicazione persuasiva, l’integrazione del pss con le tecniche di creatività e, non ultimo, l’ambito del self-learning rivisto nell’ottica degli autoinganni come chiave di sblocco.
Per concludere, vorremmo testimoniare le sensazioni che l’applicazione di questa arte ci fa vivere ogni volta. Appassionati della formazione, sentiamo come il processo così strutturato diventi un’opportunità straordinaria anche personale, per crescere, applicare nuovi modi di relazionarsi con i nostri clienti e dare a noi e a loro nuove opportunità di scoperta: «Se vuoi prevedere il futuro inventalo».

— — — — — — — — — —
Marcella Campi e Massimo Soriani Bellavista sono soci fondatori di Creattività srl, una società di consulenza di Milano. Entrambi psicologi del lavoro, sono specializzati, tra le altre cose, in processi formativi, metodologie di apprendimento, comunicazione e problem solving strategico.

Il formatore strategico: : dalla progettazione alla realizzazione ultima modifica: 2016-06-07T17:11:59+00:00 da Redazione STC

L'Autore