Le isole protettive di Prato

isole protettive di prato

Le isole produttive di Prato: come rendere collaborativi soggetti in conflitto

L’insieme è più della somma delle sue parti.

Nel lontano 1991, dopo un seminario rivolto a manager sul cambiamento strategico tenuto da Paul Watzlawick e Giorgio Nardone, per la prima volta giunse al Centro di Terapia Strategica di Arezzo una richiesta di aiuto dall’ambito aziendale e organizzativo.
Questo fu l’inizio della nostra storia di problem solver manageriali.

IL PROBLEMA
In quel periodo le aziende tessili di Prato si trovavano in grande difficoltà a causa di un improvviso aumento della concorrenza da parte di industrie estere di grandi dimensioni. La prima reazione di queste piccole industrie fu quella di abbassare i prezzi e, conseguentemente, anche la qualità dei propri filati pur di rimanere sul mercato. Ma questa non sembrò una soluzione funzionale, poiché aumentò la competizione fra le piccole aziende con una rincorsa al ribasso dei prezzi e l’incremento del lavoro sino al tracollo.

Quando la situazione sembrava ormai giunta al limite, un progetto regionale che si avvaleva di finanziamenti europei permise di intravedere una possibilità di ripresa. Si trattava di far sorgere delle «isole produttive», ovvero particolari unità organizzative all’interno delle quali venivano accorpati più laboratori dando a ciascuno la responsabilità di una parte della catena produttiva. In altri termini, ogni piccola azienda all’interno dell’«isola produttiva», che quindi sarebbe diventata una grande azienda, si sarebbe assunta una particolare responsabilità. Un’azienda si sarebbe occupata delle commesse, una della raccolta delle materie prime, una della distribuzione dei prodotti, una delle spedizioni, e così via, in modo da costruire una struttura che ottimizzasse i costi e pertanto i guadagni, garantendo la produttività di tutti.

Il progetto rappresentava indubbiamente una modalità efficace per salvare molti laboratori che, se fossero rimasti in competizione l’uno con l’altro, di fronte alla concorrenza esterna avrebbero aggravato sempre di più la propria situazione, fino al fallimento.

Unendosi, invece, gli imprenditori avrebbero potuto dare vita a un’organizzazione che sarebbe risultata funzionale per tutti, poiché avrebbe permesso di razionalizzare la produzione e ridurre i costi sfruttando economie su larga scala. Il progetto era perfetto dal punto di vista logico e formale: i fondi europei erano stati stanziati e tutto era stato predisposto in modo che ogni laboratorio avesse la possibilità di guadagnare dall’unione con gli altri.

I problemi, però, iniziarono a sorgere già con il primo gruppo di imprenditori delle aziende selezionate per dare vita alla prima isola produttiva. Sebbene la logica del buonsenso indicasse chiaramente come tutti avessero da guadagnare unendo le proprie forze e come questa fosse l’unica possibilità per tornare a essere competitivi sul mercato, i singoli imprenditori, da sempre in competizione fra loro, cominciarono a manifestare problemi. Le persone dichiararono di non fidarsi più le une delle altre e pretesero che gli altri componenti dimostrassero fiducia per poi offrirla a loro volta.

Come il lettore può ben capire, si tratta della classica situazione di stallo: in attesa che siano gli altri a fare il primo passo si rimane bloccati. La totale incapacità di collaborare mostrata dai vari membri del gruppo rappresentava, ovviamente, un fortissimo ostacolo alla possibilità di realizzazione dell’intero progetto. Di fronte all’impasse, fu chiesto un primo intervento a una prestigiosa società di consulenza.

Le tentate soluzioni

I responsabili cercarono di convincere i rappresentanti delle aziende tramite incontri di formazione basati su dinamiche di comunicazione e al tempo stesso sulla ragionevole spiegazione degli indubbi vantaggi del progetto. Un tale intervento non sortì alcun effetto positivo.
A questo punto fu convocato il Centro di Terapia Strategica con la disperata richiesta di riuscire a convincere i responsabili delle aziende a evitare il suicidio aderendo all’operazione di salvataggio come comparto pratese. Dopo un’attenta valutazione della situazione, si decise di tentare un intervento diretto, ovvero un’opera di persuasione strategica simile a una vera a propria terapia sistemica. Questo intervento si articolò in un’unica giornata: mattina, pomeriggio e sera, compresa una cena «sociale». Una sorta di rituale terapeutico che prevedeva una vera e propria «esperienza emozionale correttiva» nei partecipanti (Alexander, French, 1946).
Come prima cosa incontrammo il gruppo dei rappresentanti delle aziende e chiedemmo loro: «Cosa potreste fare se, anziché portare a termine il progetto con successo, voleste farlo fallire?» Gran parte della mattinata fu dedicata alla raccolta delle risposte di ognuno e alla discussione delle proposte.
Fu curioso come tutti notarono che il modo migliore sarebbe stato continuare con la sfiducia reciproca e attendere che fossero gli altri a fare il primo passo nell’avvicinamento. Evitammo accuratamente di rivelare loro come questo fosse esattamente ciò che stavano facendo e che sarebbe stato ragionevole cambiare volontariamente atteggiamento. Invece, alla fine della mattinata proponemmo un dilemma da risolvere.
Nella formulazione originaria del «dilemma dei prigionieri» (Watzlawick, 1976), un giudice istruttore sta trattenendo due uomini sospetti di rapina a mano armata. Le prove sono insufficienti per portare il caso davanti al tribunale. Il magistrato fa portare perciò i due uomini in due celle separate, in modo che non possano comunicare, e spiega a ognuno di loro, separatamente, che per farli condannare ha bisogno di una confessione. Il giudice usa questo stratagemma con entrambi: «Se tu confessi la tua colpa e lui dice di essere innocente, lui uscirà subito e tu avrai sette anni di condanna. Se tu confessi di essere colpevole e lui dice di essere colpevole, prenderete sei mesi ciascuno. Se tu dichiari di essere innocente e lui di essere colpevole, tu uscirai subito e lui si prenderà sette anni. Se tutti e due vi dichiarate innocenti prenderete entrambi tre anni».
Siamo di fronte a un dilemma senza soluzione: i due prigionieri sanno quale sarebbe la decisione migliore per entrambi da un punto di vista logico-razionale (ovvero dichiararsi entrambi colpevoli), ma questo non permette di decidere in maniera sicura e definitiva, poiché non possono in alcun modo comunicare tra loro. Del resto, se anche i prigionieri riuscissero in qualche modo a comunicare e a prendere una decisione comune, il loro destino dipenderebbe ancora dalla fiducia che ognuno nutre per l’altro e che ognuno ritiene che l’altro nutra per lui. Entrambi si chiederanno: «Se mi fido di lui, posso essere sicuro che lui si fidi di me e del fatto che io mi fidi di lui?» La decisione, quindi, si baserà sulla mia supposizione riguardo alla decisione che prenderà l’altra persona. A sua volta, la decisione dell’altra persona sarà determinata da quello che lui pensa che io pensi sia la decisione migliore. La decisione si baserà così su un regresso teoricamente infinito del tipo «cosa penso che lui pensa che io pensi che…»
Far riflettere su questo dilemma e condurre i partecipanti a una soluzione che non può essere logica, ma basata unicamente sul rischio di fidarsi dell’altro, confidando che lui si fidi di me, fu un modo suggestivo e indiretto per indurli a correre il rischio che non riuscivano ad assumersi, ossia fidarsi confidando nella fiducia altrui. Nella loro situazione, infatti, solo la reciproca fiducia avrebbe permesso di poter giocare un gioco «a somma diversa da zero» (von Neumann, Morgenstern, 1944), ossia un gioco in cui o si vince o si perde entrambi, piuttosto che continuare un gioco «a somma uguale zero», in cui tutti i partecipanti finiranno per perdere.
Nel pomeriggio della stessa giornata incontrammo separatamente ognuno dei partecipanti.
I colloqui individuali furono incentrati sulle problematiche principali da loro individuate e sui rapporti interpersonali fra i diversi membri dell’isola produttiva. In particolare, a ognuno chiedemmo quale fosse la persona con cui si trovava peggio e quella con cui lavorava meglio, quali fossero le persone verso cui provava maggiori ostilità e di cui si fidava di meno, quali quelle di cui si fidava di più e che riteneva si fidassero di lui. Chiedemmo poi cosa avessero fatto per gestire questi rapporti difficili (ossia analizzammo le loro tentate soluzioni). La principale tentata soluzione, com’era prevedibile, era l’assunzione di una posizione di forte «simmetria» che portava a un’escalation continua, culminante in litigi e, spesso, nell’interruzione dei rapporti.
Una volta emersa l’esigenza di interrompere questo circuito disfunzionale di tentate soluzioni interattive, le quali confermavano la reciproca inaffidabilità, concludemmo i colloqui con la seguente prescrizione del «come se»: «Vorremmo che ogni giorno si chiedesse: ‘Come mi comporterei diversamente da come mi comporto di solito con le persone che trovo inaffidabili e ostili agendo come se mi fidassi di loro e loro si fidassero di me? Cosa farei di diverso agendo come se quelle persone avessero bisogno del mio aiuto e della mia protezione?’ Ogni giorno scelga la cosa più piccola ma concreta da fare agendo come se quelle persone avessero bisogno del suo aiuto e la metta concretamente in pratica». Lo scopo della prescrizione era quello di sostituire una profezia che si autorealizza funzionale a quella disfunzionale reiterata inconsapevolmente da tutti gli attori coinvolti. La prescrizione del come se, modificando l’atteggiamento delle persone una volta al giorno in una situazione apparentemente poco importante, innesca un potente processo di cambiamento, in cui quanto più gli individui assumono un atteggiamento di apertura e disponibilità, quanto più innescano una spirale positiva di fiducia reciproca.
Dopo l’ingiunzione di una serie di prescrizioni incrociate tra i membri del gruppo, si tenne la cena sociale. Notammo dei marcati cambiamenti negli atteggiamenti tra i membri del gruppo. Dopo cena ci riunimmo di nuovo e il gruppo apparve ammorbidito e disponibile a partire per un’impresa che, secondo le loro parole, significava «salire su una stessa nave, affidandosi l’uno all’altro per la navigazione in un viaggio verso un mondo nuovo e migliore». Questa non si rivelò una semplice dichiarazione d’intenti, poiché non solo l’isola produttiva prese avvio, ma il suo successo la impose come modello per altre realtà produttive basate sull’accorpamento di piccole aziende in crisi.

COMMENTO
Questo storico caso evidenzia il potere di cambiamento del modello in una situazione di resistenza estrema, dove altri noti professionisti si erano dovuti arrendere di fronte all’apparente assurdità della situazione. Ma proprio accettando come ragionevole tale comportamento irrazionale e suicidario da parte dei singoli responsabili delle aziende fu possibile condurli attraverso un percorso «terapeutico» mirato a farne collassare le resistenze al cambiamento.
Come può apparire chiaro dall’esposizione le fasi di analisi del problema, accordo sull’obiettivo e valutazione delle tentate soluzioni furono eseguite con i committenti, ossia coloro che avevano condotto il lavoro sin lì; la tecnica del «come peggiorare», l’uso del dilemma del prigioniero come metafora e stratagemma per costruire il team e la tecnica del «come se» furono invece applicate direttamente ai responsabili delle aziende all’interno di una giornata che potremmo definire di cambiamento terapeutico. Va tenuto presente che un intervento di questo tipo richiede da parte dei consulenti non solo la capacità di utilizzare il modello di pss, ma anche una certa maestria nell’uso della comunicazione strategica rivolta sia al gruppo che ai singoli individui. Come ammonisce Leonardo da Vinci: «Non esiste la buona teoria senza la buona pratica» e viceversa.

Le isole produttive di Prato: rendere collaborativi soggetti ultima modifica: 2016-06-07T17:06:41+00:00 da Redazione STC

L'Autore