Mediazione, arte del dialogo

mediazione, arte del dialogo

La mediazione, arte del dialogo per prevenire i conflitti
Luigi Puccio  e Giorgio Nardone

La mediazione
Un fruttivendolo comincia la sua giornata di lavoro. Quel giorno non erano state consegnate arance, e ne era rimasta una sola dal giorno precedente.
«L’arancia è mia…»
«No, l’ho vista prima io…»
«Io avevo chiesto di metterla da parte…»
«No, era già nelle mie mani…»
«È una questione di rispetto…»
«Se non l’avrò non metterò più piede in questo negozio…»
Il fruttivendolo decise di intervenire, dapprima propose l’arancia alla signora col cappello rosso, ma notò subito il disappunto dell’altra. Provò, allora, ad assegnare l’arancia all’altra signora, ma anche in questo caso ce ne era una che rimaneva scontenta.
Ebbe l’idea, quindi, di dividere salomonicamente l’arancia in due.
Ma con suo stupore si accorse che entrambe le signore erano insoddisfatte. All’improvviso si ricordò del libro di un professore che aveva sfogliato nella sala d’attesa del suo commercialista. Parlava di problem solving strategico, e gli venne spontaneo chiedere alle due donne quale fosse il loro obiettivo, cioè a cosa serviva loro l’arancia.
La prima lo deliziò con la ricetta di una torta per la quale servivano i canditi.
La seconda motivò la scelta dell’arancia dettata dalla sua necessità di preparare una spremuta.
Definito l’obiettivo, andò a ritroso pensando che per ottenere i canditi bastava solo la buccia, la quale probabilmente sarebbe stata buttata via da chi voleva la spremuta. Fece notare alle signore questo nuovo punto di vista.
Le donne cambiarono atteggiamento e furono entrambe soddisfatte di accordarsi, la prima di ricevere la buccia per i suoi canditi, la seconda la polpa per il suo succo.(28)

La storiella a questo punto finisce: lo scopo era dimostrare che un gioco a somma zero rischia di scontentare uno o entrambi i partecipanti, mentre cambiando la reazione comportamentale si può modificare cambiare la comprensione delle cose, ingrandendo la torta e non, semplicemente, dividendola.
Ma a noi piace pensare che alla fine della faticosa giornata il buon uomo rientri a casa. E si gusti la sua torta. E dopo cena, uscendo per una sana passeggiata digestiva, si goda il suo succo.

La nuova legge sulla mediazione, applicativa di una Direttiva europea che l’Italia è riuscita eccezionalmente ad applicare prima degli altri Stati comunitari, ha aperto la strada anche da noi al «tentativo obbligatorio di mediazione» in dodici materie civili e commerciali.
Con la mediazione, due parti in conflitto tra loro sono aiutate da una terza persona neutrale e indipendente – il mediatore – a trovare un’intesa. Il mediatore non stabilisce chi ha torto e chi ha ragione, ma aiuta le parti a dialogare, avvicina le posizioni e favorisce il raggiungimento dell’accordo. Il mediatore, quindi, ha l’obiettivo di cambiare la realtà conflittuale tra due o più parti, aiutandole a conoscere in che modo una situazione di conflitto persiste e si alimenta.
L’opportunità offerta dalla mediazione alle categorie professionali può essere quella di aprire una finestra sulla comunicazione e la negoziazione, per acquisire una competenza specifica da utilizzare nell’attività professionale non solo in modo consapevole, ma con efficienza ed efficacia e quindi permettendo di raggiungere gli obiettivi con il minor sforzo possibile.
Nel sistema giustiziario, invece, le novità potrebbero stimolare un modo diverso di percepire i contrasti, arrivando a una soluzione prima che diventino conflitti da portare in tribunale.
Oggi il sistema non funziona, ma ha un suo equilibrio che tende a mantenersi, anche se disfunzionale. È in quest’ottica, al di là dei rilievi tecnici, che può inquadrarsi l’avversione di alcune categorie professionali (avvocati in primis) alla nuova legge.
Secondo il rapporto Doing Business (2011), a proposito del funzionamento della giustizia, l’Italia è al 157° posto (sui 183 paesi dello studio) contro il 6° posto della Germania, il 7° della Francia e il 23° del Regno Unito.
Iniziata una causa, evolutosi il processo entro i tre possibili gradi di giudizio (primo grado, appello e cassazione), i tempi previsti per ottenere una sentenza che definisca la tutela di un diritto violato sono di almeno dieci anni. Inutile sottolineare il peso dei costi, non solo economici, da sostenere e la progressiva perdita di fiducia da parte del cittadino nei confronti del potere giudiziario. All’apertura dell’anno giudiziario 2010, il presidente della Cassazione Vincenzo Carbone, ha ribadito come ci vogliono circa mille giorni affinché una causa civile prenda il via in primo grado e la giacenza media varia a seconda delle aree del Paese: i tempi di attesa sono di 762 giorni nel Nord, 954 nel Centro, 1172 nel Sud e 1079 nelle isole.
I dati esaminati, tra i tanti altri riscontrabili, non consentono di attendere oltre e dimostrano che non ci sono motivi validi per continuare a contrastare lo strumento della mediazione: forse non risolverà tutti i mali della giustizia, ma di sicuro non potrà peggiorare il sistema.
Una ricerca, «I costi del mancato uso della mediazione in Europa», cofinanziata all’inizio del 2009 dal Dipartimento di giustizia, libertà e sicurezza dell’Unione Europea, ha calcolato l’impatto che avrebbe la mediazione sulla giustizia civile italiana, portando un abbattimento dei tempi del contenzioso tra il 57% e il 71%.

Il conflitto

Davanti a un giudice saggio furono portati due litiganti.
Il giudice ascoltò il primo con grande concentrazione
e attenzione e disse: «Hai ragione».
Poi ascoltò il secondo litigante.
«Hai ragione» disse anche a lui.
Allora si alzò uno del pubblico: «Eccellenza, non possono avere ragione entrambi!» esclamò.
Il giudice ci pensò sopra un attimo
e poi disse, serafico: «Hai ragione anche tu».

È tipicamente occidentale dividere la realtà in estremi opposti e inconciliabili, buono e cattivo, morale e immorale, bene e male, anima e corpo, materia e spirito, bianco e nero, giusto e sbagliato, vero e falso, ragione e torto. Per tale motivo siamo abituati a percepire i conflitti come qualcosa di negativo, un’ingiustizia da evitare, una colpa da attribuire, perché, inevitabilmente, il riconoscimento dell’altro significa limitazione di sé. Per evitare le emozioni che ne derivano, prevalentemente rabbia e paura, si cerca di delegare a terzi il potere di gestire i propri conflitti, innescando una tentata soluzione che non solo non risolve il problema, ma addirittura lo alimenta.
La cultura occidentale è segnata dal pensiero di Aristotele, il quale ha introdotto le regole della logica, attraverso due principi:

il principio di non contraddizione, che prevede che non possano essere contemporaneamente validi un enunciato (semplice) e il suo opposto (cioè l’enunciato ottenuto attraverso la negazione del primo);
il principio del terzo escluso, secondo il quale per qualsiasi enunciato valgono o l’enunciato stesso o la sua negazione e non entrambi. Un asserto può essere vero o falso, non esiste una terza possibilità.

mediazione-causaOgni cosa e ogni avvenimento hanno una causa, e questa causa è un’altra cosa o un altro avvenimento, a sua volta causa di altri effetti.

È la logica della causalità lineare, che, rapportata alle dinamiche conflittuali, è tesa a cercare la causa e il colpevole del conflitto.
Continuiamo a usare questo tipo di logica semplicemente perché fa parte delle nostre idiosincrasie culturali. Se questo funziona quando analizziamo fenomeni lineari, i fenomeni di causa-effetto, quando lo applichiamo a fenomeni complessi… non calza più (Nardone, Balbi, 2008).
Una riprova di questo modo di pensare è l’alto tasso di litigiosità che caratterizza il nostro sistema: un elevato numero di procedure civili nei tribunali riguarda le liti condominiali, anche se il più delle volte si tratta di controversie di scarsa importanza, anche dal punto di vista economico, e che si autoalimentano solo grazie alle reciproche incomprensioni e prese di posizione delle figure coinvolte.
Una percentuale così alta è patologica e indica una cattiva gestione delle relazioni, che porta a delegare a terzi il problema da portare in tribunale anziché cercare una soluzione in prima persona.
Molte delle liti che finiscono in tribunale hanno una struttura particolare, che va al di là degli aspetti di carattere economico e giuridico: emerge infatti l’intricato aspetto emotivo e personale dei soggetti coinvolti che devono rivolgersi ai giudici che, con il proprio verdetto, certamente non saranno in grado di risolvere i problemi collegati agli aspetti relazionali tra le parti.
Ma il mondo non è bianco o nero, giusto o sbagliato: è solo la nostra percezione che ci porta a vederlo in questo modo.
Non esiste un’unica realtà, ma ne esistono tante quanto sono i suoi osservatori. Di più: anche lo stesso osservatore potrebbe, volendo, percepire la medesima realtà in maniera differente a seconda del punto di vista che di volta in volta vorrà assumere.
Nel conflitto interagiscono numerose variabili che si influenzano reciprocamente, ma esaminandolo secondo la logica della causalità lineare si cerca immediatamente di stabilire chi ha torto e chi ha ragione, chi è colpevole e chi è innocente.

Bateson diceva: «Per un essere umano essere in contraddizione è una regola, non un’eccezione».
Il conflitto può quindi essere meglio gestito con un approccio non ordinario, considerando che tutti gli elementi di esso fanno parte di un sistema circolare in cui ogni elemento influenza ed è a sua volta influenzato dagli altri elementi del sistema. La causa determina l’effetto, l’effetto diventa a sua volta la causa, in un sistema dove la circolarità si sostituisce alla linearità.
Sarebbe interessante utilizzare un approccio strategico alla soluzione dei conflitti; d’altronde un conflitto non è altro che un problema, visto da più punti di vista, che va risolto.
Nell’approccio strategico si assiste al passaggio da una conoscenza che pretende di descrivere la verità delle cose, quella positivista e determinista, a una conoscenza operativa, quella costruttivista, che ci permette di gestire la realtà nel modo più funzionale possibile (Nardone, Mariotti, Milanese, Fiorenza, 2000). Si inciampa nel problema, si studiano i tentativi di soluzione, si generano soluzioni alternative, le si applicano e se ne misurano gli effetti per eseguire le opportune correzioni.
Si tratta di ripristinare il dialogo tra le parti, magari aiutate da un terzo neutrale che sappia porre le domande giuste: sono queste, infatti, che determinano le risposte. Come sosteneva R.W. Emerson, «le domande dell’uomo saggio contengono già la metà delle risposte».
Le domande appropriate possono portare le persone a chiarire i loro problemi, riconsiderare i propri punti di vista e cambiare la percezione che avevano del conflitto, guidandole verso una via d’uscita che fino ad allora non avevano considerato.

Ma cos’è la mediazione?

Lo strumento in sé non è né buono, né cattivo,
è l’uso che ne facciamo che lo rende tale.

In una visione più strategica si può definire la mediazione come l’utilizzo di una specifica tecnologia, in una situazione di conflitto, utilizzata da un terzo esterno che, avvalendosi della comunicazione, influenza il rapporto relazionale tra le parti, in modo che queste possano raggiungere un accordo (cioè attribuire un significato diverso al conflitto).
Il rapporto tra questi tre elementi (tecnologia, comunicazione, relazione) è di tipo sistemico, poiché ognuno influenza gli altri e ne viene, direttamente e/o indirettamente, a sua volta influenzato: nella causalità circolare la causa produce l’effetto e l’effetto a sua volta influenza retroattivamente la causa divenendo esso stesso causa (Watzlawick, 1976).

fromazione relazioneRelazione

Ho imparato che le persone dimenticheranno quanto detto,
quanto fatto, ma non dimenticheranno mai
come le hai fatte sentire.

L’importanza della relazione è direttamente proporzionale alla difficoltà di definirla. Ha a che fare con le emozioni e incide sugli atteggiamenti interni, i quali a loro volta si riflettono all’esterno attraverso il linguaggio non verbale.
Raramente le decisioni vengono prese con un processo razionale-matematico, cioè con un’analisi che evidenzia i pro e i contro di ogni scelta. Il più delle volte si utilizza una strategia diversa, spesso inconscia, che si rifà agli esiti di esperienze passate, nelle quali riconosciamo una qualche analogia con la situazione presente. Tali esperienze hanno lasciato tracce, non necessariamente consapevoli, che richiamano in noi emozioni e sentimenti, con connotazioni negative o positive (Damasio, 1995).
Secondo un’antica leggenda giapponese, un samurai chiese a un maestro zen di spiegargli la differenza tra inferno e paradiso. Il maestro non solo non rispose alla domanda, ma offese il samurai. Questi, accecato dall’ira, sguainò la spada per mozzargli la testa. «Ecco, questo è l’inferno» disse il maestro. Il samurai, compresa la provocazione, rimise la spada nel fodero. «E questo è il paradiso» continuò il maestro.
Essere consapevoli delle emozioni significa poterle gestire senza esserne travolti. Nel corso della vita ogni individuo sviluppa modalità di percezione e reazione particolari e ridondanti, frutto della costante interazione tra le proprie predisposizioni personali e le esperienze di vita. Una volta strutturato in virtù della sua continua ripetizione, il sistema percettivo-reattivo diventa un modello che interviene spontaneamente, influenzando il modo in cui la persona percepisce e reagisce alla realtà circostante (Milanese, Mordazzi, 2007). Le sensazioni di base dominanti, che scatenano le emozioni, sono essenzialmente quattro: rabbia, piacere, dolore, paura. Individuando le sensazioni che sono alla base dei comportamenti, siamo in grado di mettere in atto tecniche che ne permettono il controllo, trasformandole così da limiti in risorse. La logica è quella tipica di un approccio strategico: dare vita a un’esperienza emozionale che modifichi il livello delle sensazioni e delle percezioni, dando luogo a reazioni e comportamenti differenti che, infine, porteranno a un cambiamento anche a livello cognitivo (Milanese, Mordazzi, 2007).
È quindi fondamentale entrare in sintonia con gli altri, non solo essendo consapevoli delle proprie emozioni, ma diventando abili nel cogliere anche le emozioni altrui. L’empatia è la capacità di entrare in risonanza emotiva con l’altro, riuscendo così a percepire meglio i suoi sentimenti e stati d’animo, pur mantenendosi sempre a una certa distanza.

È l’ora della ricreazione alla scuola materna, e un gruppo di bambini sta correndo nel prato. Reggie inciampa, si fa male al ginocchio e comincia a piangere, ma gli altri bambini continuano imperterriti a correre – tranne Roger , che si ferma. Quando i singhiozzi di Reggie diminuiscono, Roger si abbassa e si strofina il ginocchio dichiarando: «Mi sono fatto male anch’io» (Goleman, 1996, p. 147).

Come comunicare
Se ogni nostro comportamento è comunicazione (Watzlawick, Beavin, Jackson, 1967), la scelta sarà quella di comunicare o in modo casuale o in modo strategico.
La comunicazione strategica genera meno conflittualità, perché è orientata a comprendere la logica e gli schemi mentali dell’altro e a entrare in sintonia con lui. Si tratta di modificare la percezione, non la comprensione delle cose: modificando la reazione emotiva, influisco sulla reazione comportamentale, modificando infine la comprensione (Nardone, Salvini, 2004).
Domande strategiche, parafrasi e ridefinizioni, linguaggio evocativo e sintonia per evocare nuove percezioni, gestione dello sguardo, prossemica, coordinamento tra linguaggio verbale e non verbale sono tutti aspetti che andrebbero ben compresi e attuati per migliorare il proprio standard comunicativo.
Nella comunicazione si impara a mettersi nella prospettiva dell’altro sino a ritenerla ragionevole, ci si addestra alla tolleranza e al rispetto per l’altro. Se ci si abitua a vedere le cose da prospettive diverse, ci si allena all’elasticità mentale. Se ci si esercita ad assumere un atteggiamento morbido si forma la capacità di tenere a bada le nostre reazioni impulsive. Se ci si sforza di usare un linguaggio arricchito da immagini evocative, si alimenta la nostra creatività (Nardone, 2005).

Tecnologia

Saper fare una cosa e non farla significa, in realtà, non saperla fare.
Imparare una cosa e non farla significa non averla imparata.

È il saper condurre il processo di mediazione con uno schema ben delineato, attraverso una strategia precisa, con l’uso di tecniche e l’applicazione di stratagemmi: saper gestire le parti quando sono una di fronte all’altra, uscire da eventuali impasse comunicative, riconoscere il momento opportuno per sospendere la seduta congiunta e aprire colloqui singoli con ciascuna parte, riuscire a far prevalere la tendenza a trovare la soluzione, piuttosto che la spiegazione del conflitto.

Tattiche negoziali
Dipendono da alcune tipologie di atteggiamenti individuali, che vanno colti all’inizio della mediazione: lo scopo è rilevare il tipo di resistenza al cambiamento della persona che ci sta di fronte per poi selezionare la tattica persuasoria (Nardone, Mariotti, Milanese, Fiorenza, 2000).

Il collaborativo. Individuo che sembra possedere tutte le risorse emotive e razionali per condurre positivamente la negoziazione. Il rischio che si corre è che, con l’idea di far bene, il collaborativo invada il campo altrui. Per aggirare tale comportamento, bisogna utilizzare una comunicazione razionale-dimostrativa, accettando la collaborazione e misurandola passo dopo passo. Si procede a ridefinire in maniera logico-razionale la sua prospettiva sulla realtà ritenuta disfunzionale, fino a condurre il soggetto collaborativo a comprendere ciò che non funziona.

L’oppositivo. Si oppone all’interlocutore, con critiche o prese di posizione. In tal caso la comunicazione deve essere paradossale, ovvero prescrivere la sua oppositività in modo da annullarla.

Colui che vorrebbe collaborare ma non può. Vorrebbe collaborare nel raggiungimento di un accordo, ma non riesce a mettere in pratica quello che dovrebbe fare, generalmente a causa di forti blocchi emotivo-comportamentali. In questi casi, la comunicazione deve essere di tipo suggestivo. Nel campo della comunicazione ciò avviene quando si guida l’interlocutore a prestare attenzione ad aspetti irrilevanti delle nostre argomentazioni – presentati però come fondamentali – o a indicazioni che lo costringano a concentrarsi su certi dettagli, mentre lo convinciamo a ciò che è importante proponendolo come marginale (Nardone, 2003b, p. 36).

Chi non può né collaborare né opporsi. Sono persone estremamente rigide dal punto di vista mentale e intrappolate nella propria mappa. In questo caso si dovrà essere particolarmente attenti a entrare nella logica della rappresentazione rigida, assumere i codici linguistici e attribuzionali evitando qualunque negazione e squalifica di tale costruzione (Nardone, Mariotti, Milanese, Fiorenza, 2000, p. 80). La comunicazione deve orientare verso nuove direzioni e condurre a ristrutturazioni, cioè cambiamenti di prospettive della realtà che ne modificano il significato.

 

Schema di una mediazione

mediazione informazioneRaccolta informazioni. La raccolta di informazioni non va trascurata: bisogna conoscere bene le regole del gioco, il quadro di riferimento all’interno del quale si è alimentato il conflitto, il profilo dei nostri interlocutori, essere preparati ad affrontare anche le situazioni d’emergenza. L’informazione, unita all’esperienza, ci fornisce conoscenza, e la conoscenza è potere. Bateson diceva: «L’informazione consiste in differenze che producono una differenza».

Definizione degli obiettivi. La corretta definizione dell’obiettivo da raggiungere ha molteplici utilità. Ci consente, infatti, di:

– chiarire la direzione da seguire («Vorresti dirmi per dove debbo andare?» «Dipende molto dal luogo dove vuoi andare» rispose il Gatto. «Poco m’importa dove» disse Alice. «Allora importa poco sapere per dove devi andare» soggiunse il Gatto. Lewis Carroll, Alice nel paese delle meraviglie);
– verificare i progressi fatti;
– considerare eventuali effetti collaterali.

Un metodo per definire un obiettivo è descritto da Peter Drucker (1954) attraverso l’acronimo smart:

Specific (specifico): l’obiettivo fissato deve essere specifico, quindi deve essere chiaro, e non vago. Specificare l’obiettivo serve a determinarlo correttamente e consente di stabilire anche dei sotto-obiettivi intermedi. È bene, inoltre, che sia formulato positivamente. La negazione non esiste nelle rappresentazioni mentali primarie, ma deriva dall’elaborazione linguistica. Dobbiamo fare una distinzione molto netta tra le parole utilizzate dalle persone e le rappresentazioni interne. Quando qualcuno dice: «Non sono crudele», in quel momento potrebbe crearsi delle immagini in cui è buono; ma potrebbe crearsi immagini di crudeltà e poi negarle, oppure fare entrambe le cose (Andreas, 2002, p. 214);
Measurable (misurabile): l’obiettivo deve essere misurabile; ciò permette di capire se il risultato atteso è stato raggiunto o meno ed eventualmente quanto si è lontani dalla meta;
– Achievable/Aspirational (raggiungibile e stimolante): l’obiettivo deve essere raggiungibile, ma al tempo stesso deve avere un forte contenuto motivazionale. Deve inoltre essere Accordato, ovvero condiviso da tutti, committenza compresa;
Realistic (realistico): un obiettivo deve essere stimolante, ma anche realisticamente raggiungibile date le risorse e i mezzi a disposizione. Obiettivi troppo lontani dalla realtà alla fine non vengono presi seriamente in considerazione poiché scoraggianti;
Time Related (tempificato): l’obiettivo deve essere basato sul tempo, cioè occorre determinare il periodo di tempo entro il quale l’obiettivo deve essere realizzato.

Fin dalla formulazione degli obiettivi è possibile l’utilizzo di tecniche di problem solving.

Peggior scenario, conseguenze negative al mancato accordo.
Si tratta di immaginare quali potrebbero essere le conseguenze peggiori al mancato accordo. Meglio un brutto accordo che una bella causa.
Se vuoi drizzare una cosa impara prima a storcerla di più. Innanzitutto si identificheranno le cose da evitare, e questa è una prima importante forma di conoscenza. Ma nel momento in cui io sgombro il campo dalle possibilità controproducenti, lo apro a quelle costruttive, conducendo la mia mente a percepire la stessa realtà da nuove prospettive (Nardone, 2003b, p. 56).
Scenario ideale al di là del problema. Si tratta di domandarsi quale sarebbe lo scenario se l’accordo ideale venisse raggiunto.
Questo ci permette di:

– esplorare ipotesi nuove che normalmente non cogliamo perché siamo concentrati sulla realtà presente e passata (che riguarda il problema e non la soluzione). Tutti abbiamo la capacità di immaginare quello che ci piacerebbe: il problema è che il più delle volte non riusciamo a realizzarlo. La tecnica serve proprio, come prima cosa, a liberare la pura immaginazione, per poi selezionarne gli aspetti realizzabili concretamente;
– analizzare anche gli ulteriori effetti indesiderati che potrebbero derivare dal raggiungimento dell’accordo. Un semplice battito d’ali di una farfalla può innescare una concatenazione di eventi che conduce a un uragano a qualche migliaio di chilometri di distanza. Si può rilevare un «effetto farfalla», come viene definito, ogni volta che introduciamo un cambiamento, anche minimo, in un sistema complesso. È quindi importante prevedere questo processo, soprattutto quando va in una direzione negativa, per poterne evitare gli effetti (Nardone, 2010, p. 50).

Dialogo con l’altra parte
Il dialogo con l’altra parte è certamente il momento fondamentale della mediazione. Questo dialogo è mediato dalla presenza del mediatore, che deve essere in grado non solo di gestire la comunicazione tra le parti, ma anche di far emergere nuovi punti di vista. Anche in questo caso ci può aiutare l’approccio strategico.
La struttura del dialogo strategico comprende:

– una sequenza di domande, che partono da interrogativi ampi per arrivare a risposte molto più specifiche in grado di modificare la percezione delle proprie asserzioni. Le domande strategiche sono ad alternative di risposta, indirizzano il dialogo verso l’obiettivo, esplorano le soluzioni già attuate e aiutano a delineare nuove prospettive;
– parafrasi ristrutturanti, con cui si designa la manovra che segue la sequenza di due o tre domande; si utilizzano le risposte per formulare una definizione del problema che ne verifichi la corretta comprensione. Non viene proposta alcuna valutazione o interpretazione;
– uso del linguaggio evocativo, cioè un linguaggio che evochi sensazioni in grado di raggiungere le emozioni del nostro interlocutore.

L’arte di utilizzare questa tecnica consiste nell’orientare i suoi effetti in direzione avversiva nei confronti degli atteggiamenti o comportamenti che devono essere interrotti o cambiati e in maniera esaltante nei confronti di quelle reazioni da incentivare o incrementare (Nardone, Salvini, 2004, p. 52). Il linguaggio deve essere in sintonia con lo stile comunicativo di entrambi gli interlocutori.

Raggiungimento di un accordo
Il raggiungimento dell’accordo passa da una fase in cui è importante riassumere le soluzioni che man mano si sono delineate. Incorniciare tutto il precedente processo dialogico con i suoi punti cruciali, all’interno di una sequenza logica concordata da entrambi gli interlocutori, produce un effetto persuasorio formidabile (Nardone, Salvini, 2004, p. 55). La zona di possibile accordo sarà così circoscritta e condivisa. È la fase in cui il cambiamento produce i suoi effetti, nella quale si sancisce il passaggio da soluzioni che non funzionano e che alimentano il problema a soluzioni che funzionano.

Certi uomini vedono le cose come sono e dicono: «Perché?»
Io sogno cose mai esistite e dico: «Perché no?»

George Bernard Shaw

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Luigi Puccio, laureato in Economia e commercio, è dottore commercialista e si occupa di mediazione da circa un decennio. Iscritto in diversi organismi di mediazione è membro della Commissione nazionale di studi sulla conciliazione dell’UNGDCEC. Ha frequentato la Scuola di alta formazione in ADR presso l’Università di Bologna, ha conseguito il livello Practitioner e Master di pnl, ha ottenuto il diploma di problem solver nel 2010 e di formatore strategico nel 2011 presso la Scuola di Comunicazione e Problem Solving Strategico di STC Change Strategies.

(28) Liberamente tratto da un aneddoto ripreso da M.P. Follet, Constructive conflict, in H.C. Metcalfe, L. Urwick (a cura di), Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follet, Harper & Row, New York, 1940.

La mediazione, arte del dialogo per prevenire i conflitti ultima modifica: 2016-05-13T17:55:38+00:00 da Redazione STC

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