Migliorare la performance del manager

iintervento mascherato

QUANDO L’INTERVENTO DI CAMBIAMENTO È MASCHERATO DA PERCORSO FORMATIVO

Tutto va imparato non per esibirlo, ma per utilizzarlo.
GEORG C. LICHTENBERG, Libretto di consolazione

Premessa
Al contrario di quanto si possa pensare sulla base del senso comune, quanto più una persona è intelligente e di successo tanto più manifesta resistenza a cambiare il proprio punto di vista e il proprio comportamento.
Questo fenomeno paradossale rende le persone di successo i soggetti più difficili per chi è chiamato a introdurre cambiamenti strategici: proprio perché vincenti, boicotteranno ogni tentativo di cambiamento. Questa forma di rigidità, sebbene basata sul successo personale, rappresenta spesso la causa di enormi fallimenti aziendali, poiché i mutamenti repentini del mercato e della finanza, l’evoluzione tecnologica e le trasformazioni negli equilibri politici richiedono da parte di manager e imprenditori la capacità di modificare rapidamente le strategie aziendali.
Di fronte a situazioni di questo tipo abbiamo ideato uno stratagemma in grado di aggirare elegantemente le resistenze dei manager nei confronti degli interventi di specialisti esterni alla loro organizzazione. Anziché presentare un progetto di cambiamento, offriamo la possibilità di apprendere un modello avanzato di PSS, tecniche evolute di comunicazione strategica oppure un processo di coaching strategico applicabile a se stessi.
In termini più concreti, se un amministratore delegato ci chiede, ad esempio, di far sì che il management lavori in sintonia superando rivalità e diffidenze reciproche, invece di affrontare direttamente il problema, dovendo così fronteggiare le resistenze evocate, facciamo in modo che l’azienda offra la possibilità (non l’obbligo) di partecipare a una formazione d’eccellenza. Usualmente, proprio in virtù delle reciproche rivalità, la maggioranza dei manager partecipa, ritenendo inaccettabile che gli altri abbiano qualcosa in più.
Pertanto il primo effetto importante è che proprio i manager decidono di partecipare, trasformando la prima forma di resistenza in collaboratività.
Dopo una breve introduzione al modello – PSS, comunicazione strategica o coaching strategico – si chiede ai manager di presentare un problema o un obiettivo da raggiungere su cui applicare concretamente, quale esercitazione pratica, quanto illustrato nella teoria. In questo modo è possibile far lavorare insieme persone abituate alla performance individuale, suscitando subito un effetto di «creazione del team». Parallelamente, soprattutto nella costruzione della soluzione al problema o della strategia per raggiungere l’obiettivo prefissato, si fa emergere il limite della scarsa collaborazione fra i dirigenti e si fa in modo che loro stessi giungano a proporre una via d’uscita dalla trappola. Grazie a questa manovra strategica non solo si aggirano le resistenze al cambiamento, ma si fa anche in modo che proprio i manager diventino gli artefici del cambiamento.

Case history 1 –
Dall’individuo al sistema: migliorare la performance del manager e dell’azienda

Se uno non sa verso quale porto dirigersi, ogni vento è sbagliato.
SENECA

LA RICHIESTA
Il committente è la Direzione risorse umane di un’organizzazione della GDO (Grande Distribuzione Organizzata) che ci chiede di progettare e realizzare un intervento a supporto del comitato di direzione (CD) per migliorarne le prestazioni al proprio interno, sia nella definizione delle strategie sia nella loro applicazione sul territorio. L’organizzazione, nata agli inizi degli anni Sessanta, ha avuto successo e ha segnato l’evoluzione della grande distribuzione in Italia, sempre attenta a cogliere i bisogni mutevoli dei consumatori.

IL PROBLEMA
Il marchio è presente in Europa con più di cinquecento punti vendita. Sei anni fa, quando il progetto internazionale ha portato ad adottare il nuovo marchio e il corrispondente modello organizzativo, sono emerse alcune criticità soprattutto in Italia. Il problema principale su cui ci viene chiesto di intervenire è che le direzioni regionali si comportano come «granducati» a sé, mentre dovrebbero applicare localmente le strategie definite a livello nazionale. Emerge come i membri del CD condividano razionalmente la necessità di intervenire per uniformare i comportamenti, ma emotivamente resistano; confidano che il modello di problem solving strategico li supporterà nel costruire e implementare un modello unico che preveda adattamenti culturali e territoriali.

L’OBIETTIVO
Il committente ci racconta come nel CD sia emersa l’esigenza di lavorare meglio come gruppo. Tutti i membri percepiscono che qualcosa nel comportamento delle persone non funziona come dovrebbe. L’obiettivo del nostro intervento sarà promuovere una modalità più coerente di agire e implementare le strategie, che tenga conto delle personalizzazioni legate alle proposte di opzioni differenti ma che ridimensioni l’autonomia dei «granducati».

LE TENTATE SOLUZIONI
Chiediamo cosa sia già stato fatto per rafforzare il CD come gruppo. La risposta è che inizialmente si era prestata poca attenzione alla sua formazione e sviluppo; in un secondo momento, qualche anno prima, sono stati organizzati un seminario di tre giornate sulla leadership e alcune sessioni di coaching individuale.
Entrambe le iniziative sono state efficaci nell’aumentare la disponibilità delle persone, ma le difficoltà sono insorte nel consolidare gli apprendimenti. Nulla di specifico è stato fatto per amalgamare i comportamenti dei membri del CD.
Indaghiamo su cosa il direttore generale e il CD abbiano già fatto per risolvere il problema dello scollamento tra le strategie nazionali e i granducati.
Il direttore generale, da diversi anni in questo ruolo (un’anomalia per l’organizzazione), è stimato e riconosciuto, gestisce il CD in modo democratico e partecipativo comportandosi come un primus inter pares.
Delega molto, forse non controlla abbastanza, se corregge lo fa in modo condiviso, e così nei discorsi lasciati un po’ troppo aperti si insinuano discussioni che il direttore non gestisce. Una tentata soluzione abbastanza caratteristica di questa organizzazione è ricorrere alle job rotations (rotazioni di ruoli), che vengono considerate un segnale di rinnovamento per evitare che si rimanga troppo a lungo nella stessa posizione. Si ricorda in particolare come un direttore regionale sia diventato direttore commerciale e la Direzione patrimonio e sviluppo abbia scambiato il proprio ruolo con quella del franchising. Un’altra iniziativa di questo tipo, lanciata dal direttore generale l’anno precedente, è stata far dipendere gerarchicamente i responsabili commerciali dalle direzioni regionali, ma farli rispondere dal punto di vista funzionale alla direzione commerciale. Come ci aspettiamo, questa ci verrà poi presentata dal gruppo come una forte criticità.

L’INTERVENTO PIANIFICATO
L’intervento, intitolato «Se vuoi vedere impara ad agire», era articolato su diverse giornate finalizzate a sviluppare le competenze manageriali dei componenti del cd*, attraverso l’apprendimento e l’applicazione di tecniche e strumenti di problem solving e di comunicazione strategici. La Direzione risorse umane presenta il nostro intervento come un percorso di accompagnamento nella conoscenza e sperimentazione del modello di problem solving strategico, per sviluppare l’abilità creativa di trovare soluzioni nuove e funzionali all’interno di una gamma sempre più ampia di variabili. Alla nostra breve introduzione sul modello, segue l’applicazione sul caso organizzativo presentato dai partecipanti, che sintetizziamo di seguito.

LA DEFINIZIONE DEL PROBLEMA
Il tema su cui ci viene proposto di applicare il modello è «la responsabilità e il coinvolgimento sugli
obiettivi».
I partecipanti sono in dubbio se si tratti di un problema da risolvere o di un obiettivo da raggiungere, o meglio osservano che si tratta di entrambi. Così, dopo aver ricordato che parliamo di problema quando la situazione va cambiata e non solo migliorata come nel caso di un obiettivo da raggiungere, domandiamo: «Cosa impedisce che tutti si assumano la responsabilità e si sentano coinvolti sugli obiettivi?» (ovvero: qual è il problema?)
Le risposte sono numerose: la conoscenza degli obiettivi stessi e la loro comunicazione, la distonia tra la
visione globale e quella locale, qualche volta il fatto di non sentirsi all’altezza, la grande eterogeneità sui
territori, le scarse competenze di alcuni collaboratori, la motivazione vacillante e le priorità diverse (dall’alto e dal basso). Inoltre emergono alibi come «non si può fare» perché il sistema globale non funziona, oppure «siccome non ce la posso fare mi arrendo»; infine si lavora spesso in emergenza, i mezzi e le persone sono insufficienti. Chiediamo chi sia coinvolto e dove si verifichino le criticità. Ci viene risposto che è coinvolto il comitato di direzione e che le criticità si manifestano in particolare nell’operatività tra le funzioni. Ad esempio, aggiunge uno dei partecipanti, nelle situazioni che richiedono un cambiamento qualcuno interviene con un correttivo, ma senza informare gli altri, che a loro volta ricorrono ad altri correttivi. È evidente che si tratta di una serie di problemi da risolvere!

LA RAPPRESENTAZIONE ANALOGICA DEL PROBLEMA
Dopo aver definito in termini logico-concreti le caratteristiche del problema, ovvero il suo funzionamento e
non il modo in cui si è formato, lasciamo ampio spazio alla sua rappresentazione analogica. Ovvero, guidiamo il gruppo a ricalcare a livello analogico ciò che è stato descritto a livello digitale, in modo tale da
oscillare continuamente tra il linguaggio che spiega e quello che fa sentire, massimizzando così l’impatto
dell’intervento, non solo a livello razionale.
Le immagini iniziali proposte, quelle di una barca a vela o a remi, vengono scartate dal gruppo perché troppo semplici e statiche, così come per qualcuno è troppo forte l’analogia con la torre di Babele. Nella discussione prende sempre più piede l’immagine del corpo umano, dove gli organi vanno per conto proprio senza tenere presente l’equilibrio di tutto l’organismo. Ristrutturiamo la loro rappresentazione analogica: «Come quando nel nostro organismo compare un tumore, un tessuto cresce in modo anomalo e va per conto proprio rispetto all’organismo. Se l’organismo non ha la capacità di combatterlo efficacemente, il tumore dilaga finché non divora i tessuti e gli organi del corpo, un corpo in cui gli organi lavorano come se fossero da soli, mentre il sistema ha bisogno che le parti lavorino in armonia». L’immagine del tumore, come previsto, crea in loro una forte avversione, ma è proprio l’avversione per l’immagine del problema a essere strumentale al cambiamento.

ACCORDARE L’OBIETTIVO
Dopo aver definito in termini concreti il problema e averne condivisa la rappresentazione analogica, passiamo a definire l’obiettivo atteso. Domandiamo: «Quali sarebbero le cose che, se cambiassero, vi farebbero dire che avete raggiunto l’obiettivo?». Inizialmente la risposta è: aumentare la responsabilità e il coinvolgimento sugli obiettivi, cioè tutti i punti del problema volti in positivo. Noi «alziamo la posta» affinché i singoli si espongano di più: «Cosa dovrebbe cambiare in voi, nel vostro gruppo, per farvi dire che avete raggiunto l’obiettivo?» Risposta: dovremmo percepirci ed essere percepiti come un unico corpo, avere una visione comune, il commitment di ognuno sarebbe elevato, le decisioni sarebbero condivise e portate avanti in modo coerente, ci sarebbero più momenti di condivisione e di scambio, seguiremmo un unico modo di lavorare per una strategia comune, ci sarebbe una maggiore trasparenza, gli obiettivi sarebbero chiariti prima di implementare le soluzioni, ognuno sarebbe disposto a sacrificare un po’ la propria posizione. Le parole d’ordine sembrano essere «condivisione emotiva» e «allineamento sulla strategia».

LA RAPPRESENTAZIONE ANALOGICA DELL’OBIETTIVO
Nella rappresentazione analogica dell’obiettivo il sistema diventa un insieme che è maggiore della somma delle parti, capace di sviluppare una qualità emergente, come l’acqua che è più della somma di idrogeno e ossigeno e che può assumere tre stati. A obiettivo raggiunto il gruppo sarà un organismo in cui tutti gli organi lavorano in modo armonico, in equilibrio.
Chiediamo ancora: «Se la vostra azienda diventasse come l’acqua, cosa cambierebbe nella vostra realtà?». Uno dei partecipanti risponde: «Saremmo più solidi, perché ci sarebbe più ragionamento negli obiettivi da definire insieme a una maggiore coerenza nel perseguirli, così da definire altri obiettivi solo quando si sono raggiunti i precedenti». Un altro risponde: «Saremmo più liquidi, ma ora l’acqua sembra uniforme solo nell’invaso, quando esce si divide in mille rigagnoli, infatti la pianificazione strategica è buona, meno lo è la sua implementazione». Un altro commenta: «Saremmo più gassosi: più veloci nell’implementare le strategie e più adattabili». Non stupisce che emergano tre modalità diverse di analizzare la situazione, ma anche differenti via d’uscita: vorrei essere ancora più gassoso, vorrei essere liquido e canalizzato, vorrei essere più solido, più coerente e strutturato. Riprendiamo quindi l’immagine del corpo umano: mentre ora gli organi lavorano ognuno per il proprio equilibrio ma senza armonia globale, l’obiettivo è diventare un organismo in cui tutti gli organi lavorano in modo armonico, in equilibrio. L’immagine, commentiamo, ci suggerisce due possibili linee d’intervento: quella allopatica indica il bombardamento farmacologico o l’asportazione chirurgica, che nelle aziende significa distruggere; l’altra propone di rafforzare il sistema immunitario perché combatta da solo il tumore. Così raccomandiamo: «Dovete rafforzare il vostro sistema immunitario, ognuno di voi è responsabile del proprio organo!»

LE TENTATE SOLUZIONI
Analizziamo ora cosa ha già fatto il CD per risolvere il problema e raggiungere l’obiettivo, ovvero quali sono le loro tentate soluzioni, distinguendo quelle che hanno dato esiti sicuramente negativi (indicate con un –) da quelle che sono apparse invece funzionali (+) o parzialmente funzionali (+/–).

Tra le tentate soluzioni emergono:

– la sensibilizzazione spontanea reciproca sulle eventuali carenze (–);
– richiamo al controllo delle proprie squadre (–);
– trasparenza dei numeri e dei risultati (–);
– riformulazione e discussione del budget (+/–);
– difficoltà a mantenere la rotta, a implementare la strategia finché dispiega il proprio potenziale (–);
– emergenze dall’alto (–);
– i collaboratori non fanno o perché non sanno fare o perché non sono convinti (–);
– la strategia nazionale si scontra con le diverse applicazioni locali (–).

Poiché dalle tentate soluzioni spicca in particolare l’importanza del controllo e della verifica, ricordiamo che un buon leader deve delegare, controllare e correggere finché i collaboratori riescono a ricoprire efficacemente il proprio ruolo. Le diverse forme di leadership dipendono dall’intreccio di queste tre attività fondamentali. La leadership accentratrice che non delega, controlla e alla fine fa lei (il peggiore dei leader); quella permissiva che delega, dà molte informazioni ma non controlla e soprattutto non corregge; quella autoritaria che delega poco, controlla e punisce ma non corregge; infine quella democratico-partecipante, che tratta tutti come amici, mette tutti allo stesso livello saltando le gerarchie, ma se non funziona «è stata comunque colpa tua perché non sei stato capace di collaborare», diventando così, in un certo senso, un ricatto emotivo.
Domandiamo: «Quale di queste caratteristiche ritenete che vi manchi?» I partecipanti rispondono con un esempio sui responsabili commerciali regionali.
I responsabili commerciali regionali dipendono gerarchicamente dal direttore regionale e dal punto di vista funzionale dal direttore commerciale. Il responsabile funzionale dice di fare in un modo, quello gerarchico in un altro e così qualche volta si finisce per dire che «non si sa». Ma, osserva sorpreso il direttore commerciale, «come si fa a dire che non si sa!? È nei numeri del budget che è un processo condiviso!»
Dal dibattito, tuttavia, sembra emergere che mentre direttore generale e direttore commerciale sanno se non si sta lavorando nella direzione condivisa, non sempre i direttori regionali ne sono al corrente. Il direttore commerciale prosegue raccontando che da quattro mesi tutti i lunedì incontra i responsabili commerciali regionali, e che dedica almeno due ore (di ciascuna riunione) a questi aspetti. Ora però gli sorge il dubbio che non informino il corpo! Peraltro, neppure il direttore commerciale informa i direttori regionali di quanto emerge dalle riunioni. Appare loro evidente come la pianificazione strategica proposta e condivisa nel comitato a un certo punto entri in collisione con l’applicazione nella singola regione. Provocatoriamente commentiamo: «L’Italia non è una nazione, sono ventuno regioni differenti, ventuno culture differenti, ventuno realtà differenti!» Come afferma il direttore commerciale, le logiche di intersezione della responsabilità non sono chiare e questo è il limite della loro comunicazione interna orizzontale. La strategia nazionale condivisa da tutti tiene conto delle differenze locali, ma poi trova applicazioni differenti nelle diverse realtà. Chiediamo: «Perché questa informazione non è circolata?» Ci si è concentrati sull’operatività, rispondono. La direzione delle Risorse umane (HR) azzarda che esista la convinzione implicita secondo cui non vi sarebbe sufficiente disponibilità ad ascoltare le necessità regionali da parte di ognuno e che sembri vacillare la volontà di arrivare a sciogliere questo nodo. Come se lo spiegano? Dalle tentate soluzioni emerge: «Chi me lo fa fare di cambiare quando così mantengo la mia realtà? Tanto, anche se insisto, il sistema non si può cambiare, non mi capiscono». Come dire: ci sono le occasioni di incontro, i numeri non mentono, ma le dinamiche umane sono ambivalenti; mentre la responsabilità è sul livello cognitivo, il coinvolgimento su quello emotivo.
Ristrutturiamo: «È come quando la componente cerebrale non va d’accordo con quella viscerale: la mente sa cosa dovrebbe fare ma le emozioni, i mal di pancia, l’affettività si intromettono. Ognuno è convinto che non cambierà nulla (‘tutto cambia affinché nulla cambi’), che continuerà a gestire il proprio regno a propria discrezione, anche se fa parte dell’impero».
Poi emerge un’altra tentata soluzione: quando si vuole mescolare troppo rapidamente la fase di ragionamento e ideazione con quella dei numeri. Infatti, suggerisce un partecipante, consultare subito la tabella previsionale sui numeri frena e ingabbia il ragionamento sulla strategia; se si mostra che i numeri andranno alla grande ogni intervento potrà essere tacciato di non prefiggersi risultati così positivi. Le riunioni di budget forse non vengono condotto in modo strategico e il dibattito nel CD viene interpretato come un’opposizione a numeri che sembrano buoni.

LA RAPPRESENTAZIONE ANALOGICA SULLE TENTATE SOLUZIONI
La rappresentazione analogica sulle tentate soluzioni è il «tilt neurologico»: ognuno segue il proprio ritmo, ma se non è in armonia con l’altra sinapsi i ritmi sono diversi e si genera uno spasmo. Due livelli logici si sovrappongono generando grande confusione. Al livello logico superiore (nel CD) ci si comporta come se si fosse tutti d’accordo, mentre al livello inferiore (quello regionale) non è così, e quindi ognuno aggiusta il tiro nella propria regione come gli sembra più appropriato. Si pianifica a un livello, ma non si comunica nell’altro. Seguendo il percorso del modello di PSS la situazione si è chiarita meglio ai partecipanti: tilt/epilessia e livelli logici non permettono che ci sia responsabilità e coinvolgimento. Ecco il problema che alimenta il problema.

LE SOLUZIONI ALTERNATIVE
A questo punto domandiamo: «Quali potrebbero essere le soluzioni alternative?»
Per l’ultima tentata soluzione emersa i partecipanti suggeriscono che la raccolta strutturata di punti di vista di pari livello permetterebbe una sincronia più efficace. Ma a livello regionale ciò non avviene per le differenze tra i livelli logici e le idiosincrasie territoriali. Inoltre suggeriscono di ricorrere a strumenti di controllo periodici sul mantenimento delle strategie e momenti di verifica e allineamento sulle strategie da parte del direttore generale. Osserviamo come siano tutti e tre esempi di controllo dall’alto verso il basso. L’ultima soluzione alternativa che propongono è: avere chiaro il perimetro di responsabilità sulle azioni. Ad esempio, qualcuno sottolinea di essere responsabile di risultati su cui non ha un controllo pieno e totale, rendendo necessarie delle variazioni a livello regionale.

IL COME PEGGIORARE
Vista la scarsità delle soluzioni alternative emerse, ricorriamo alla tecnica del «come peggiorare». Le ricette fallimentari individuate per produrre il peggioramento sono: boicottare le decisioni generali, non correggere, comunicare meno in orizzontale, generare conflitti, squalificare gli altri sostenendo «io sono più bravo», disorientare moltiplicando le richieste, sentirsi soddisfatti degli insuccessi altrui, aumentare gli alibi o inventarne di nuovi, demotivare.
Tutti cominciano a capire che, per peggiorare, basta continuare a fare quello che si sta già facendo. Si sprecano commenti del tipo: «Siamo su un’ottima strada per peggiorare!» Allora chiediamo: «Se la situazione rimane questa può migliorare o può solo peggiorare?» Solo peggiorare, è la risposta corale!
La tecnica ha sortito il suo effetto avversivo. Possiamo ora passare allo step successivo.
Lo scenario futuro Ora seguiamo il procedimento opposto e domandiamo: «Se la vostra azienda funzionasse a meraviglia, come vorreste che funzionasse? Come dovrebbe essere?»
Nello scenario futuro appare: l’allineamento su certi valori globali, l’aderenza alle idiosincrasie territoriali, la definizione chiara delle responsabilità e delle attività, l’alto livello di servizio erogato, l’ascolto e le proposte, lo scambio costruttivo su ciò che si sta facendo (con un report sistematico) condividendo le esperienze, le difficoltà e il modo in cui si stanno affrontando. Affiora un fenomeno abbastanza comune nelle aziende, dove i pochi momenti di scambio vengono vicariati dalla formazione, una delle poche occasioni per incontrarsi.
Passiamo quindi allo stadio successivo, quello della «tecnica dello scalatore».

LO SCALATORE
Le risorse per costruire lo scalatore sono gli elementi emersi: le caratteristiche dell’obiettivo, i problemi che li ostacolano nel suo raggiungimento, il «come peggiorare», che mette in guardia sulle azioni da evitare, e lo «scenario futuro». Nel gruppo sorge il dubbio se l’allineamento sia il punto di partenza o quello di arrivo.
Premettiamo che nessuno ha interesse che i conti non tornino, ma che l’allineamento troppo forte sarebbe pericoloso, ed è comunque diverso dalla chiara definizione delle responsabilità. Dopo un breve scambio i partecipanti concordano con noi che l’allineamento arriva alla fine: è un risultato, non il punto di partenza.
L’essere allineati non è una posizione ideologica, ma emotiva, e come tale va guadagnata, non può essere data come premessa. È quanto insegnano realtà di grande successo imprenditoriale come Google, che vanta uno dei migliori climi aziendali al mondo.

aumentare lie responsabilità

Il gradino che precede l’adesione emotiva ai valori globali (8) è l’elevata motivazione (7) come effetto dei risultati quantitativi raggiunti (6) (è interessante sottolineare come l’aumento della motivazione sia l’effetto del raggiungimento dei risultati e non la causa, come spesso si pensa erroneamente). Al gradino 5 viene posizionata «l’aderenza ai territori», tenendo in considerazione le idiosincrasie culturali delle diverse regioni.
Immediatamente prima, al gradino 4 dovrà essere realizzata una chiara definizione dei ruoli e delle mansioni, ad esempio chiarendo e sistemando le ambivalenze accennate precedentemente tra riporto gerarchico e funzionale; il passaggio precedente (3) è l’esercizio della leadership che delega, controlla e corregge da parte di tutti i membri del CD. Il punto di partenza per lo scalatore è: strutturare momenti di scambio costruttivo.
Enfatizziamo come il sistema-corpo in questo momento debba strutturare i momenti di scambio proprio per annullare gli alibi come «non sentirsi all’altezza», la mancanza di motivazione, di informazione e comunicazione; momenti che facilitino lo sviluppo del senso di appartenenza iniziale che, passo dopo passo, diventerà allineamento.
La giornata si chiude con la consegna, accordata con i partecipanti, di iniziare immediatamente ad applicare le soluzioni alternative individuate con lo scalatore, rispettando la sequenza dalla più piccola alla più grande.
I partecipanti hanno un mese di tempo per realizzare ognuno degli step pianificati.

LA SECONDA GIORNATA: DIALOGARE STRATEGICAMENTE
Tre mesi dopo il primo incontro si tiene la seconda giornata di cambiamento, mascherato da formazione, sul tema del «dialogo strategico». Prima di iniziare il nuovo argomento, però, chiediamo un feedback sulla messa in atto dei propositi accordati nella prima giornata.
L’intero gruppo concorda sul fatto di aver realizzato i primi 5 step dello scalatore e riferisce di essere in attesa della verifica dei risultati da un punto di vista quantitativo. Il direttore generale esprime grande soddisfazione vedendo i manager collaborare attivamente, scambiandosi informazioni e consigli. Ha rilevato inoltre un allineamento nazionale sugli obiettivi e sullo stile gestionale, sebbene nel rispetto delle idiosincrasie culturali delle diverse regioni italiane che richiedevano, di fatto, adattamenti specifici.
Dopo esserci complimentati per i passi compiuti, la giornata di «formazione apparente» prende avvio con la presentazione della tecnica del dialogo strategico, mettendone in risalto la grande utilità per lo sviluppo della professionalità e l’esercizio efficace del proprio ruolo organizzativo.
Come verrà descritto in dettaglio nei prossimi “estratti”, il dialogo strategico è una tecnica evoluta per strutturare un colloquio orientato al cambiamento della visione dell’interlocutore, senza mai opporsi al suo punto di vista. Tramite un processo rigoroso ma flessibile, l’interlocutore viene condotto a scoprire nuove possibilità percettivo-emotive attraverso domande mirate strategicamente, seguite da parafrasi ristrutturanti, finalizzate a creare una successione progressiva di accordi fino al raggiungimento di una visione congiunta tra gli interlocutori a proposito del problema da risolvere, all’obiettivo da raggiungere e alle strategie più funzionali per introdurre il cambiamento necessario. Grazie a tali caratteristiche, il dialogo strategico permette di gestire al meglio i contrasti, di risolvere i conflitti e soprattutto di persuadere l’interlocutore senza alcuna forzatura apparente. Si tratta di capacità cruciali per ogni manager. Non è un caso che novantadue dei cento manager più importanti al mondo, intervistati da una nota rivista (Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict, luglio 2004) su quale fosse la competenza più importante per il loro ruolo, hanno risposto: comunicare efficacemente sia all’interno che all’esterno della propria azienda.
Dopo una breve illustrazione della tecnica, come nella giornata precedente, chiediamo ai partecipanti di presentare un nuovo problema a cui applicare il dialogo strategico come veicolo comunicativo per rendere il PSS ancora più efficace e efficiente. Il problema presentato viene così formulato: «Come possiamo
comunicare al pubblico la ristrutturazione in corso dei punti vendita della catena distributiva, in modo da attirare più clienti ed esaltare la qualità distintiva del marchio?»
E così, per la seconda volta, i manager, prima decisamente individualisti e diffidenti nei confronti dei colleghi, si sono messi apertamente in gioco nel tentativo di pianificare al meglio una strategia di marketing e far sì che i cambiamenti nella rete distributiva si traducessero in un incremento delle vendite e della fiducia dei consumatori nei confronti del marchio. Il direttore generale, che ha preso attivamente parte al lavoro, durante una pausa ci esprime la propria sorpresa e soddisfazione vedendo tutto il CD lavorare in modo così armonico e determinato.
La seconda parte della giornata viene dedicata alla sperimentazione di tecniche di comunicazione non verbale, con accenni alla pragmatica dell’argomentazione applicata alle presentazioni in pubblico.

LA TERZA GIORNATA: L’INTRODUZIONE AL COACHING STRATEGICO
A volte le persone non riescono a essere efficaci quanto potrebbero, sia nella risoluzione dei problemi che nella comunicazione, perché i loro talenti sono bloccati.
– Tutti abbiamo almeno una modalità «ridondante-disfunzionale» con cui affrontiamo le situazioni difficili/critiche.
– Questa modalità si ripresenta nel tempo e viene trasferita a situazioni simili (personali e professionali) producendo risultati analoghi, che nel tempo sappiamo anche prevedere.
– Pur essendo consapevoli della nostra modalità «ridondante-disfunzionale», difficilmente riusciamo a modificarla per effetto dei nostri autoinganni.
– Poiché gli autoinganni sfuggono al controllo razionale, è necessario introdurre modalità di ragionamento «non ordinarie» per aggirarli.

Come di solito facciamo nei progetti di cambiamento mascherati da formazione, anche in questo caso abbiamo introdotto il modello per poi chiederne l’applicazione a ogni partecipante e alle criticità personali.
Il modello di coaching strategico (Milanese, Mordazzi, 2007) è formulato in modo da lavorare sui talenti e sulle risorse bloccate, evitando ai singoli di esporsi dichiarando i propri limiti. Per questo può essere applicato in situazioni di gruppo. Grazie a ciò, abbiamo guidato il gruppo a un lavoro al tempo stesso
individuale che di team, offrendo a ognuno indicazioni concrete per il miglioramento personale, il quale indirettamente si ripercuote sulla performance del gruppo. Infine, far lavorare insieme soggetti decisamente individualisti al superamento dei limiti personali fa sì che tale esperienza condivisa crei un legame emotivo.
Non di rado, infatti, qualcuno rompe gli indugi e si espone anche direttamente parlando delle proprie difficoltà. In questo caso, due partecipanti hanno espresso i propri limiti in maniera quasi catartica; ciò ha permesso non solo di trovare le indicazioni «terapeutiche» per tali disagi personali, ma anche di suscitare nel gruppo un’esperienza emozionale intensa e in grado di rafforzare la relazione tra i membri.

FOLLOW-UP, SEI MESI DOPO
Come d’accordo, incontriamo il CD per il follow-up. Emerge che la modalità residenziale ha permesso ai membri del CD di ritagliarsi del tempo per conoscersi a livello personale e per lavorare sul proprio modo di operare; che l’applicazione del modello alle criticità sottolineate dai partecipanti ha permesso di individuare
soluzioni condivise da implementare; che ognuno aveva identificato i propri comportamenti «disfunzionali» e le possibili soluzioni; infine, che tutti gli step dello scalatore erano stati realizzati. Il gruppo era finalmente diventato «più della somma delle sue parti», una vera e propria «qualità emergente» delle capacità dei singoli amalgamate insieme, così come l’ossigeno e l’idrogeno producono l’acqua, un elemento che travalica le caratteristiche dei suoi originatori.

COMMENTO
Come appare chiaro dall’esposizione, procedere a un lavoro che guidi persone di successo e di grande responsabilità a «scoprire», attraverso l’applicazione esperienziale del nostro modello, come migliorarsi e migliorare il proprio mondo professionale permette non solo di aggirarne le resistenze, ma anche di
stimolarne la capacità e il desiderio di rimettersi in gioco. Un elemento fondamentale da sottolineare è l’utilizzo del linguaggio analogico in alternanza alle descrizioni logiche, allo scopo di evocare nei partecipanti sensazioni vive e far lavorare, oltre all’emisfero sinistro , sede della razionalità, anche il destro,
sede delle percezioni globali, della creatività e delle emozioni. L’utilizzo del doppio canale linguistico permette di abbandonare modalità rigide di rappresentazione di cose e fatti, aprendo così la strada a nuove modalità di percezione degli eventi e, di conseguenza, nuovi modi di agire. Come sosteneva William James, «il genio altro non è che la capacità di percepire le cose da prospettive non ordinarie».

Migliorare la performance del manager ultima modifica: 2016-06-07T17:35:46+00:00 da Redazione STC

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