Rendere alleati azienda e sindacati

rendere alleati azienda e sindacati

QUANDO L’INTERVENTO DI CAMBIAMENTO È MASCHERATO DA PERCORSO FORMATIVO

«La sfida della sopravvivenza», ovvero: rendere alleati azienda e sindacati

Le persone possono dubitare di ciò che dici
ma crederanno a ciò che fai.
LEWIS CASS

Quante volte è successo che un’azienda abbia chiesto di formare la propria «controparte» sindacale perché impari a stare al tavolo da gioco? Sarebbe come formare il proprio avversario perché la battaglia valga la pena di essere combattuta, o potrebbe già essere il segnale che si sta ragionando in un’ottica win-win?
Oppure, più semplicemente, azienda e sindacalisti corrono lo stesso rischio ed è meglio per tutti conoscere le regole del gioco, arrivare più preparati, con richieste ragionevoli, capaci di dialogare per azzerare conflitti e sterili arroccamenti sulle proprie posizioni. In altri termini, trasformare un gioco a somma zero, ossia una competizione in cui ci sono un vincitore e un perdente, in un gioco a somma diversa da zero, in cui si vince o si perde insieme. Questo diventa un’esigenza fondamentale quando l’azienda rischia di essere venduta.

La richiesta
Qualche anno fa ricevemmo una richiesta inconsueta, forse unica nel suo genere, da un cliente per cui avevamo già lavorato sulla formazione di direttori e dirigenti: formare i membri della Rappresentanza sindacale unitaria (RSU) aziendale.⁶ La situazione era curiosa per vari motivi. Innanzitutto, i membri delle RSU si formano solitamente presso le proprie sigle sindacali. Inoltre, l’esigenza partì proprio da un rappresentante della RSU: questi chiese, e ottenne, il sostegno dell’iniziativa da parte delle Risorse umane (HR), che ne divenne il committente.

IL PROBLEMA
Le criticità su cui ci viene chiesto supporto sono duplici. Da un punto di vista più generale la RSU dell’azienda appare divisa al proprio interno; le trattative sono lunghe e non particolarmente efficaci. Sembra che i membri della RSU non conoscano le regole del gioco, che arrivino impreparati al tavolo delle trattative e
che per questo si arrocchino sulle proprie posizioni. Il ruolo della RSU è particolarmente importante nella fase di incertezza che sta attraversando l’azienda. Prese di posizione pretestuose, litigi, provocazioni sono fuori luogo e poco efficaci ai fini delle trattative.
Inoltre, un membro della RSU viene definito «quasi un caso clinico»; alcuni dicono che andrebbe «tenuto al guinzaglio». Questo rappresentante si comporta come il paladino dei diritti di tutti, ma gli altri membri della RSU non condividono il suo modo di combattere «a spada tratta». Il novello Don Chisciotte si appassiona, si infiamma, provoca e quando non trova soddisfazione nel gruppo o nelle trattative con HR scavalca l’interfaccia organizzativa e si rivolge direttamente all’amministratore delegato. Questi gli risponde in modo intermittente: a volte lo ascolta, altre lo respinge.

L’OBIETTIVO
Le HR si aspettano che la RSU impari come condurre una trattativa, «le regole del gioco e come stare al tavolo», e che trovi un modo per tenere a bada il Don Chisciotte. Ci si aspetta che l’intervento produca un effetto migliorativo anche sulla stabilità e il clima. L’azienda non può obbligare nessuno a partecipare
all’iniziativa formativa, ma l’opportunità di una formazione personalizzata e comune potrebbe suscitare curiosità, anche se è possibile che qualcuno si rifiuti di partecipare.

LA PROPOSTA
Concordiamo con la committenza delle HR un percorso di formazione-intervento, su un tema di interesse e utilità per RSU e azienda: la «negoziazione». Il risultato atteso è che le tecniche negoziali congiunte a quelle di problem solving e comunicazione strategica (già sperimentate con successo con i dirigenti dell’azienda), offrano al gruppo gli strumenti per preparare e gestire in modo più efficace le trattative, dando loro modo di comprendere come funzionano e come potrebbero funzionare meglio, e per gestire in modo efficace il Don Chisciotte.
Proprio perché ci aspettiamo forti resistenze, decidiamo di iniziare l’intervento con un focus group⁷ i cui obiettivi saranno: iniziare a conoscere i partecipanti e motivarli a partecipare all’iniziativa, far loro sperimentare le tecniche del PSS applicandole a una situazione concreta. Quanto raccolto ci servirà per progettare nel dettaglio le giornate successive, in cui il modello di problem solving e di comunicazione strategica sarà miscelato con i principi e le tecniche di negoziazione.

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⁶ La RSU è un organismo sindacale previsto per tutte le amministrazione pubbliche e le aziende private. È costituito da non meno di tre membri eletti da tutti i lavoratori iscritti e non iscritti al sindacato.

⁷ Un focus group (gruppo di discussione) è una forma di ricerca qualitativa in cui un gruppo di persone viene invitato e facilitato a esprimersi su un tema, un prodotto, un progetto. È particolarmente utilizzato nel marketing, nella consulenza di management e nella formazione. Nel nostro caso la particolarità consiste nell’utilizzare il gruppo di discussione facilitandolo con le tecniche del PSS.

 

LA PRIMA GIORNATA
Al focus group prendono parte tutti i nove rappresentanti. Apriamo l’incontro del percorso intitolato «Gestire il cambiamento», sottolineando il ruolo cruciale che i rappresentanti della RSU svolgono in un momento così delicato per l’organizzazione: l’organizzazione è in vendita e corre voce che potrebbe essere acquistata dalla concorrenza. Il periodo è dunque particolarmente incerto e delicato – si sottolinea – solo loro conoscono in dettaglio le aspettative dei lavoratori e, per poterli rappresentare e «difendere» al meglio, devono diventare ancora più bravi nel negoziare. Spieghiamo inoltre come, per disegnare un percorso che sia davvero tagliato sulle loro esigenze, abbiamo bisogno delle loro competenze e delle loro esperienze. Questo significa che noi consulenti presidiamo il processo e possiamo mettere a loro disposizione alcune tecniche, ma che sono loro i veri esperti dei contenuti e del contesto organizzativo.

IL COME PEGGIORARE
Anticipiamo che useremo tecniche un po’ strane, a volte anche un po’ paradossali, e proseguiamo domandando ai partecipanti: «Se voi voleste deliberatamente fallire come RSU dell’azienda, cosa dovreste fare o non fare, dire o non dire, pensare o non pensare, se voleste peggiorare la situazione, la vostra rappresentanza, la vostra credibilità? Pensate a come potreste peggiorare volontariamente tra di voi, con la cosiddetta ‘controparte’, con gli elettori, nelle trattative».

Tutti si scatenano proponendo numerose ricette fallimentari diverse. Tra queste troviamo:

• non eseguire il mandato;
• non difendere gli interessi dei lavoratori;
• non difendere i propri interessi o difendere solo i propri interessi;
• fare i «venduti» (mercenari di chi ci offre di più);
• sbagliare i compiti o non eseguirli ;
• litigare con i colleghi e i capi;
• parlare male di chi non interessa e bene di chi interessa;
• pensare solo a se stessi (egoismo);
• pensare di essere il solo in grado e non accettare suggerimenti;
• pensare di essere una nullità e che ciò che faccio non serve;
• non partecipare alle trattative ed evitare le mediazioni;
• non proporre tra noi;
• non proporre all’azienda;
• sottovalutare l’interlocutore;
• disinteressarsi;
• provocare verbalmente e fisicamente;
• non rispondere ai colleghi della RSU o agli elettori;
• non aggiornarsi sulle normative;
• disinteressarsi del sindacato;
• rompere la trattativa alla prima difficoltà;
• dire sempre la verità o mentire sempre;
• dare sempre ragione;
• accusare gli altri di incompetenza (noi e l’azienda) o di ipocrisia;
• dire ai colleghi «siete dei pecoroni»;
• non avere spirito critico (irresponsabilità);
• essere presuntuosi;
• fare continue proposte assillanti e assurde;
• fare comunicati contro l’amministratore delegato;
• non firmare gli accordi con le HR;
• attribuirsi il merito del risultato;
• rispondere alle provocazioni del «Don Chisciotte»;
• dire «ci penso io» e poi non occuparmene.

Commentiamo che la loro lista del «come peggiorare» è ricca e variopinta, e tocca i diversi interlocutori: il gruppo stesso, l’azienda, gli elettori. Questo significa che hanno un grande potere nel far fallire.

LE TENTATE SOLUZIONI
Chiediamo se, involontariamente, abbiano messo in atto qualcuna delle azioni del «come peggiorare». Le azioni fallimentari già applicate che ci vengono riferite sono: litigare con i colleghi e i capi, mentire, pensare di essere una nullità, pensare che ciò che faccio non serve, sottovalutare l’interlocutore, disinteressarsi o dire «ci penso io» e poi non occuparmene, provocare verbalmente, pensare che «solo quello che dico io è giusto», non aggiornarsi sulle normative, disinteressarsi del sindacato, mandare tutti al diavolo, accusare gli altri di incompetenza, fare continue proposte assillanti e assurde, dire ai colleghi «siete dei pecoroni», essere presuntuosi, rispondere alle provocazioni del «Don Chisciotte».

LO SCENARIO FUTURO
Domandiamo loro: «Supponiamo che il nostro intervento sia già terminato: da che cosa vi accorgerete che vi è stato utile, che cosa saprete fare meglio rispetto a ora, cosa farete/direte in modo diverso? Da che cosa si accorgeranno gli altri che siete diventati più efficaci nel ricoprire il vostro ruolo, nel gestire le trattative, nel gestire questa fase di cambiamento?»

Anche nel caso dello scenario futuro emergono numerose idee e proposte, che per semplicità riportiamo schematizzate ai fini della progettazione dell’intervento, suddividendole in due tematiche: il processo negoziale e gli aspetti di relazione e comunicazione nella negoziazione.

Processo negoziale.
a) In fase di prenegoziazione: aver imparato come condurre una trattativa, prepararsi di più prima, interessarsi di più dei problemi (raccoglierli, ascoltarli, tradurli in risultati da raggiungere), pensare a cosa è utile per la collettività (e tradurlo in obiettivi);
b) durante la negoziazione: inserire dei paletti nella trattativa, essere più efficaci ed efficienti, meditare sulle decisioni da prendere, evitare di sottovalutare le proposte dell’azienda, aver appreso e saper utilizzare le tecniche negoziali relativamente a struttura, tempo, documenti da redigere, parole chiave, tipo di interlocutore.

Relazione/comunicazione nella negoziazione. Riflettere sulle cose da dire e soppesarle, essere meno impulsivi (nell’interesse altrui), prestare più ascolto (parlare meno), far sentire l’interlocutore importante, mantenendo la rotta verso gli obiettivi, riconoscere le intenzioni dell’interlocutore, dialogo più efficace tra di noi, avere più coraggio, dire di no (idee mie, RSU, rappresentati), essere più critico (saper dire di no), mettersi più in gioco, parlare di più, proporsi con coraggio e infonderlo agli altri, essere più persuasivi, il ruolo del mediatore: conoscerlo e applicarlo, essere più furbi e meno ingenui, imparare come dire la «verità» in modo più efficace.
Ci accorgiamo che mancano i riferimenti al «dopo negoziazione» e concordiamo che anche questo aspetto verrà affrontato nelle giornate successive. In particolare, proprio applicando le tecniche di problem solving strategico alla negoziazione offriremo loro gli strumenti per verificare i risultati ottenuti rispetto alle attese.
Ci salutiamo per rivederci quindici giorni dopo.

LA SECONDA GIORNATA
L’incontro successivo è dedicato al processo negoziale e alle tecniche di problem solving strategico per essere efficaci nella negoziazione. Tralasciamo il riferimento ai contenuti teorici e metodologici sulla negoziazione sindacale, per soffermarci invece sull’esercitazione basata sul dilemma del prigioniero. Rispetto alla formulazione del dilemma del prigioniero riportata in un caso precedente (si veda nel capitolo 2, «Le isole produttive di Prato: come rendere collaborativi soggetti in conflitto»), in questa giornata abbiamo messo in atto il rompicapo logico in forma sperimentale diretta.
Il gioco, rielaborato da una delle autrici sulla falsariga del dilemma del prigioniero (Siegfried, 2006), pone ai partecipanti divisi in sottogruppi una serie di scelte da compiere. Se i gruppi seguono la strategia di collaborazione vincono tutti, ma se, come quasi sempre accade, ricorrono a una logica competitiva perdono tutti, proprio per l’interdipendenza che il dilemma stabilisce. Il gioco ha appassionato i partecipanti: seguendo la logica della non-cooperazione, «se le sono date di santa ragione»! Nel debriefing ristrutturiamo così: «Se giochi una sola volta con una persona con cui non interagirai mai più, la scelta migliore per te può essere applicare la strategia della non-cooperazione. Questo vale anche se confidi nel fatto che l’altra persona possa essere cooperativa nel gioco. Non è solo una questione di fiducia. Quando, invece, giochi diverse partite al dilemma del prigioniero, cioè quando sei coinvolto con le stesse persone più volte, mese dopo mese, anno dopo anno, allora la strategia migliore per te diventa cooperare. Se ti comporti in un altro modo, la volta successiva l’altro giocatore smetterà di essere cooperativo e alla fine entrambi ne soffrirete. Ma soprattutto ne soffrirai tu, e se hai un ruolo di rappresentanza degli interessi altrui, perderai efficacia e credibilità».
Proseguiamo osservando che le tre caratteristiche principali emerse per condurre un tavolo di trattativa sindacale sono: capacità di dialogo, credibilità e correttezza. Persino dal punto di vista di chi agisce esclusivamente nel proprio interesse la strategia migliore diventa giocare in modo cooperativo. Il passaggio per i rappresentanti sarà persuadere il proprio gruppo che si sta giocando la partita vincente e avere gli strumenti metodologici per giocarla davvero.⁴ Sottolineiamo anche come la contrattazione collettiva sia un esercizio volto anche alla ricerca dell’innovazione per anticipare soluzioni rispetto a fenomeni che, se non modificati, non consentono alle imprese di essere più competitive. Se da un lato l’atteggiamento del sindacalista dei lavoratori è solitamente rivolto alla conservazione dell’esistente, alla difesa dei diritti acquisiti e alla ricerca di ulteriori tutele che corrispondono a nuovi vincoli per il datore di lavoro, il sindacalista d’impresa non dovrebbe avere un atteggiamento meramente difensivo, ma costantemente propositivo, cercando soluzioni innovative nella consapevolezza che, nelle relazioni industriali, non sempre due punti sono uniti da una retta, ma che talvolta per andare da A a B occorre percorrere traiettorie più complesse (Bornengo, Orazi, 2007). A partire da questa giornata, i sindacalisti non chiamano più l’azienda «controparte».

DEFINIRE E ACCORDARE L’OBIETTIVO
Dopo aver illustrato le tecniche di pss già utilizzate nel focus group («come peggiorare» e «scenario futuro») e aver spiegato la tecnica dello scalatore, passiamo ora alla sua applicazione sulla situazione portata dai partecipanti, ovvero l’obiettivo di arrivare a firmare l’accordo sul «premio di partecipazione».⁵
Questo tema sembra catturare l’interesse di tutti, quindi, sebbene di difficile raggiungimento, iniziamo a lavorarci. L’obiettivo concreto è quello di arrivare entro i prossimi dieci mesi a firmare l’accordo sul premio, i cui parametri sono oggetto di discussione e trattativa. I partecipanti rimarcano come sia cruciale migliorare il rapporto con la rsu dello stabilimento produttivo per poter raggiungere tale obiettivo.

LE TENTATE SOLUZIONI
Per analizzare le tentate soluzioni domandiamo ai partecipanti cosa abbiano già fatto per raggiungere l’accordo sul premio di partecipazione. La risposta imbarazzata del gruppo è che, finora, è stato fatto molto poco, visto che, per ottenere accordi analoghi in altre circostanze, la rsu si è sempre mossa in modo piuttosto frammentato e poco progettuale. Proprio per questo sperano che quanto appreso nelle giornate di formazione da noi condotte possa essere l’occasione propizia per imparare a programmare strategie efficaci per il futuro.

LO SCALATORE
Ci sembra l’occasione buona per «creare dal nulla» (Nardone, 2003b) la strada verso l’obiettivo, così proponiamo loro di costruire il percorso per raggiungere l’obiettivo usando la tecnica dello scalatore. Di seguito riportiamo la sintesi dello scalatore costruito dal gruppo.
I gradini dello scalatore sintetizzano i micro-obiettivi da raggiungere per arrivare all’obiettivo finale di firmare l’accordo sul premio di partecipazione.
Il gradino che precede la firma dell’accordo è essere riusciti a ottenere l’aumento del premio del 30% (11), percentuale che in quel momento sembra un sogno irrealizzabile.

Immediatamente prima dovrà essere pronta la stesura definitiva dell’accordo (10), preceduta dall’ultima bozza di accordo (9).
Il passo precedente (8) consisterà nel presentare all’assemblea proposte già scremate, chiarendo i limiti e i paletti della trattativa. Prima di questo, però, al gradino 7 si prevede la stesura della bozza da parte della rsu, in risposta alla proposta dell’azienda (6).
Al gradino 5 viene posizionata la prima proposta come piattaforma congiunta della rsu, che questa volta (a differenza delle occasioni precedenti, quando ci si era mossi in modo frammentario), sarà il risultato di un accordo tra la rsu di sede e quella di stabilimento (4).
Perché tale accordo sia realizzabile, dovranno essere chiariti gli obiettivi negoziali e i parametri economico-finanziari (3) quali il fatturato, la redditività aziendale, la base negoziale da cui partire e il maan, ossia la migliore alternativa al non accordo.
Per poter fare questo i partecipanti raccoglieranno dati sull’andamento della propria azienda e li compareranno con quelli di altre aziende dello stesso settore merceologico (2).
Questo secondo passo sarà percorribile solo dopo aver misurato la «temperatura interna», ossia il clima e le aspettative di chi abita l’organizzazione (comprese hr e stabilimento) e avere misurato la «temperatura esterna» attraverso i sensori dei sindacati territoriali e nazionali.

firma accordo

 

Non appena terminato lo scalatore, ai partecipanti chiediamo quale dei gradini trovino più critico. Tutti concordano nel ritenere come passo più difficile il trovare un accordo tra loro (rsu di sede) e la rsu dello stabilimento produttivo (passo 4 dello scalatore). Raccontano come i colleghi dello stabilimento li percepiscano come i «colletti bianchi», i «signorini» vicini alla direzione, quelli che non si sporcano le mani. Al contempo rimarcano, con una nota di rammarico, di avere minor potere contrattuale dei colleghi di stabilimento: uno sciopero proclamato in sede, infatti, non lascia particolari segni, mentre quello indetto nello stabilimento riscuote sempre una grande adesione e produce un forte impatto. Ci descrivono la relazione con la rsu di stabilimento come particolarmente ambivalente: il loro comportamento oscilla tra il tentativo di evitare gli incontri o di arrivare con proposte già preconfezionate, che vengono puntualmente rifiutate, in quanto considerate un eccesso di ingerenza da parte della sede.
I partecipanti osservano con stupore la recente scoperta di come «l’osso più duro» siano proprio i colleghi rsu dello stabilimento e non la «controparte», manifestando apertamente timore e perplessità sul da farsi.

Il come peggiorare sul gradino più critico dello scalatore
Proponiamo loro di concentrarsi sul gradino più critico, quello dell’accordo con la rsu dello stabilimento e domandiamo: «Se voi voleste deliberatamente far fallire l’accordo con i colleghi della rsu di stabilimento, cosa dovreste fare o non fare, dire o non dire, pensare o non pensare, se voleste peggiorare i rapporti con loro e rendere impossibile l’accordo?»

Le ricette per fallire sono:

• non tenere conto delle difficoltà;
• telefonare e dire «arrangiatevi»;
• ignorare le loro problematiche;
• dire che non sono autonomi;
• dire che le cose stanno così come diciamo noi;
• evitare l’incontro;
• comunicare all’azienda che proseguiamo da soli;
• dire una cosa e farne un’altra;
• prenderli a sberle;
• dire che sono incapaci;
• dire che hanno un proprio tornaconto;
• rinfacciare loro l’attuale accordo;
• pensare e dire che sono una rsu divisa;
• accentuare le divisioni;
• emettere comunicati con «apprezzamenti» su di loro e sul loro operato;
• fare ingerenza;
• interessarsi per risolvere al posto loro;
• dire che sono il «passivo» del gruppo (redditività);
• fare l’accordo solo con una parte;
• portare alla rottura intersindacale;
• dire che non fanno gli interessi dei lavoratori, ma dell’azienda;
• dire che non prendono mai l’iniziativa;
• portare le proprie proposte senza ascoltare le loro;
• far chiudere lo stabilimento.

LE TENTATE SOLUZIONI
Chiediamo loro se abbiano involontariamente già messo in pratica qualcuna delle azioni del come peggiorare. La risposta è che, se da un lato pensare che loro siano una rsu divisa non li aiuta, dall’altro mostrarsi divisi a loro volta è poco funzionale. Le altre tentate soluzioni applicate sono state: interessarsi per risolvere al posto loro, portare le proprie proposte senza ascoltare quelle altrui, fare ingerenza e poi concludere commentando che non prendono mai l’iniziativa. Decidono di fare tesoro di quanto emerso e passiamo subito alle soluzioni alternative.

LE SOLUZIONI ALTERNATIVE
I sindacalisti della sede propongono che, per vincere i reciproci pregiudizi e collaborare, dovranno essere loro a fare il primo passo. Quando si sentiranno per telefono o si incontreranno con i colleghi dello stabilimento, invece di affermare per primi le proprie posizioni e proposte, partiranno dal loro punto di vista, prestando attenzione a quello che dicono, cercando le somiglianze e le differenze nei reciproci interessi ed evitando di rimanere ancorati sulle proprie posizioni. Qualche volta si spingeranno a chiedere l’aiuto degli altri, invece di svalutarli con ingerenze poco proficue. Si prepareranno prima degli incontri discutendo con i colleghi dello stabilimento e poi li coinvolgeranno nel preparare gli accordi.
La giornata si chiude con l’accordo sulle azioni concrete da mettere in atto seguendo la sequenza graduale elaborata attraverso la tecnica dello scalatore, ma spostando al primo passo l’obiettivo di creare una compattezza di gruppo e accordi di scopi e strategie all’interno della rappresentanza sindacale. Solo dopo aver realizzato tale risultato si potrà procedere alle azioni progressive nei confronti dell’azienda, utilizzando le tecniche di comunicazione e le strategie di negoziazione apprese durante le giornate di formazione. In definitiva, il gruppo decide di assumere come propria posizione stabile quella di chi sa che sta giocando un gioco a somma diversa da zero, in cui o si vince entrambi o si perde entrambi (von Neumman, Morgenstern, 1944).

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⁴ Gli equilibri di Nash descrivono norme sociali virtuose o perverse; sta a noi orientarle nel modo più efficace.

⁵ Il premio di partecipazione è quell’elemento della retribuzione, definito contrattualmente, il cui valore varia a seconda dei risultati aziendali e che viene negoziato con i rappresentanti sindacali.

Rendere alleati azienda e sindacati ultima modifica: 2016-06-07T17:02:05+00:00 da Redazione STC

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