Problem solving strategico e sistemi di gestione per la qualità

Problem solving strategico e sistemi di gestione per la qualità

 

Problem solving strategico e sistemi di gestione per la qualità: antagonismo o sinergie?
Massimiliano Jovane

Premessa
Per chi lavora nell’ambito dell’organizzazione aziendale, appare naturale confrontare il modello di comunicazione e problem solving strategico proposto dalla scuola di Giorgio Nardone e altri modelli che hanno incontrato il favore di organizzazioni e istituzioni a livello internazionale e che, da una prima lettura superficiale, potrebbero risultare antitetici. In realtà, a ben vedere, ne completano il senso, in una visione globale della struttura e della gestione delle organizzazioni. È il caso, quindi, di fare alcune considerazioni in merito: in particolare, è fermo proposito di chi scrive arrivare a suggerire un modo nuovo di vedere questi modelli in ottica di complementarietà e integrazione con quello proposto in questo volume.
Si fa qui riferimento alla famiglia di standard che, sulla base del pensiero di W.E. Deming, ha portato a definire una serie di modelli aziendali o, meglio, approcci alla gestione delle organizzazioni, dei quali il più noto è costituito dallo standard UNI EN ISO 9001. Tale schema ha il fine di porsi quale sintesi di principi elementari di buona gestione aziendale all’insegna della qualità, e quindi in ottica di soddisfacimento dei bisogni e delle aspettative di quanti richiedono il prodotto/servizio offerto dall’organizzazione.

Il sistema ISO 9001: qualche chiarimento
Non si intende esporre un trattato sullo standard: per questo si rimanda alle numerose pubblicazioni già a disposizione di chiunque voglia approfondire tali aspetti. Tuttavia è doveroso provare a fare un po’ di chiarezza, cercando di distaccarci, per quanto possibile, da suggestioni e convinzioni che, sempre secondo un parere personale, sono spesso falsate da una conoscenza incompleta dello standard o da una diffusa quanto superficiale interpretazione che, spesso, gli stessi cultori del modello (consulenti, istituzioni, organi di certificazione e organizzazioni che lo utilizzano) hanno dato in questi anni, corrompendone gli intenti.
Lo standard ISO 9001 nasce alla fine degli anni Ottanta quale risultato del lavoro di un pool di esperti in svariati settori dell’economia e dell’ingegneria, riuniti in un comitato tecnico (noto come TC176), su mandato dell’ISO (Organizzazione internazionale di standardizzazione), con la finalità di costruire un modello di sintesi delle più importanti teorie e tendenze in tema di organizzazione e gestione d’impresa; si fa riferimento, in particolare, a quelle scuole di pensiero che, soprattutto negli anni Settanta e Ottanta, partendo dalle esperienze del mondo produttivo giapponese e, in seguito, di quello americano, hanno formulato dei «must di eccellenza» in ambito aziendale, focalizzando l’attenzione su alcuni concetti base, fra cui «qualità», «cliente», «soddisfazione», «organizzazione», «indicatori» e «miglioramento continuo». Tra i principali esponenti di tali scuole è doveroso citare W.E. Deming, Philip B. Crosby, Joseph Juran, Armand V. Feigenbaum e Kaoru Ishikawa.
Negli anni Ottanta la qualità era vista come una parola magica che, in qualsiasi forma e categorizzazione venisse utilizzata, poneva le aziende in condizioni di affrontare la crescente competizione internazionale e di allontanare i fantasmi delle crisi economiche del decennio precedente. In quel periodo, in nome della qualità, i paradigmi giapponesi attaccavano il sistema statunitense, costretto così a perseguire analoghe logiche di total quality management per non perdere quote di mercato. La qualità diveniva elemento distintivo e qualificante, quindi indispensabile, più che opportuno, per vincere la concorrenza. Nascono così i modelli come «Six Sigma», «QS 9000», «KAIZEN», «LEAN», per citarne alcuni.
In Europa, invece, la qualità evocava riconoscimenti formali a fronte di paradigmi tradizionali, utili comunque per razionalizzare i rapporti di fornitura fra aziende e per estendere la prima «alfabetizzazione» nella qualità al maggior numero possibile di piccole e medie imprese; da questo punto di vista, la ISO 9001 rappresentava una facile via da seguire rispetto ai più complessi sistemi di TQM; di qui, il successo a livello internazionale del sistema ISO 9001 (Conti, 2004).
Nel corso del tempo, di pari passo con l’evoluzione del concetto di qualità, definita inizialmente come grado di rispondenza di un insieme di caratteristiche a requisiti intesi come bisogni o aspettative del cliente, lo standard ISO 9001 ha subito diverse modifiche (oggi siamo alla quarta edizione, datata 2008) e ha posto le basi per ulteriori sviluppi, aprendo la strada a nuovi schemi, dove il concetto stesso di qualità è stato in qualche modo riempito di nuovi contenuti, quali ambiente, sicurezza sui luoghi di lavoro, sicurezza alimentare, responsabilità sociale. In generale, si parla di qualità per sottolineare:

– il soddisfacimento di determinati requisiti (qualità come qualifica-accreditamento);
– il riconoscimento ufficiale di un modo di operare (qualità come garanzia);
– la sicurezza dell’ambito lavorativo (qualità come prevenzione e tutela del rischio degli operatori);
– il raggiungimento di un certo standard (qualità del risultato);
– il livello di selezione/formazione del personale (qualità professionale);
– la motivazione e il rispetto del fattore umano (qualità come elemento etico-sociale);
– la gestione del rischio (qualità come prevenzione);
– la dimostrazione degli standard offerti e l’immagine che ne consegue della struttura (qualità comunicata e qualità percepita).

Nell’ottica del soddisfacimento di esigenze e di aspettative, non è un caso che al termine qualità e all’approccio gestionale correlato siano stati ricondotti temi su cui l’opinione pubblica e i mercati si sono rivelati particolarmente sensibili; del resto, oggi, sempre più frequentemente si associa il termine qualità a quello di responsabilità sociale d’impresa: ecco quindi spiegato il proliferare di standard come la SA 8000, la ISO 14001, la OHSAS 18001.
Buona parte del successo dello standard ISO 9001 è dovuta al sistema di certificazione che sta alla base della sua applicazione: l’introduzione, infatti, di un meccanismo di controllo/supervisione che esula dall’organizzazione stessa, assegnandole un riconoscimento ufficiale indipendente (la certificazione, appunto) e spendibile in termini di immagine, di comunicazione e soprattutto di dimostrazione, ne ha comportato l’istituzionalizzazione quale strumento di garanzia e trasparenza.
Essere un’azienda con una buona reputazione in un mondo dove immagine e comunicazione sono tutto è fondamentale per lo sviluppo del suo business: lo schema di certificazione fa perno proprio sulla capacità delle aziende di operare con obiettivi e comportamenti tra loro coerenti; per questo, quando si parla di ISO 9001 (e degli schemi derivati) si usa l’assunto «dichiara ciò che fai, fai ciò che dichiari». In quest’ottica, le imprese certificate possono pubblicizzare la loro certificazione, in modo da accattivarsi i favori del mercato e ottenere uno specifico vantaggio competitivo.
Infine, la flessibilità e la facilità di applicazione dello strumento ne hanno garantito la diffusione, indipendentemente dalle dimensioni aziendali, grandi, medie e piccole, e dal settore, pubblico o privato, di appartenenza.
In termini numerici, queste motivazioni spiegano perché, in tutto il mondo, le certificazioni ISO 9001 sono superiori a 1.200.000.
Un successo? Dipende dai punti di vista.

La ISO 9001 in Italia

In Italia il grande successo dello standard ISO 9001 è seguito, in particolare, alla necessità delle aziende di dotarsi di un minimo di struttura organizzativa e di fare propri principi universali di buona gestione, che, nel nostro paese, almeno fino a qualche decennio fa, erano ben lungi dall’essere rispettati (questo è evidente soprattutto per aziende di piccole e medie dimensioni): negli anni Ottanta, ai tempi del boom dei paradigmi della qualità, studiosi giapponesi e americani visitavano le nostre aziende senza capire, dato il nostro livello di disorganizzazione, come fossimo capaci non solo di stare a galla, ma, addirittura, di figurare tra le maggiori potenze del mondo.
Ma è la pubblica amministrazione ad aver scoperto l’uovo di Colombo nello standard ISO 9001, quale panacea per sconfiggere i mali della disorganizzazione e delle inefficienze delle prestazioni, tratti distintivi classici delle aziende pubbliche: pensiamo alla deformazione culturale che vede la correlazione tra «pubblico» e «burocrazia», concetto, in verità, introdotto da Max Weber con un’accezione positiva, quale sinonimo di razionalità, imparzialità, ordine.
Per la pubblica amministrazione, lo standard ISO 9001 è stato, da un lato, uno strumento per poter «rifare il make-up» a propri enti, istituzioni e organizzazioni, dall’altro, ne ha malamente sfruttato la potenzialità di utilizzo in un’ottica di qualifica e monitoraggio dei fornitori: oggi, in settori particolarmente critici e delicati quali sanità, istruzione, edilizia, il certificato ISO 9001 è diventato una conditio sine qua non (si pensi ad esempio al Testo unico sugli appalti del 2006). Allo stesso modo, grandi gruppi hanno sfruttato il meccanismo di qualifica/monitoraggio proprio dello standard ISO 9001 come garanzia di fornitura su prodotti e servizi (si pensi, ad esempio, al mondo della grande distribuzione e alle pressioni da questa esercitate sui propri fornitori affinché sposino lo standard).
Queste condizioni hanno portato l’Italia a «primeggiare» a livello mondiale per numero di certificazioni ottenute: considerando i vari schemi di certificazione, siamo a quota 115.000 circa, e il numero è ovviamente in aumento.

Successo e insuccesso della ISO 9001
Ma le radici del successo dello schema sono anche alla base delle critiche dei maggiori detrattori dello stesso. Siamo ben lungi, infatti, dalle aspirazioni dei «padri fondatori» dello standard, dove l’intento non era certo quello di costruire un «patentino internazionale» (non dimentichiamo che viviamo in un Paese in cui, per cultura, contano più i titoli che il merito), bensì quello di sviluppare uno strumento di management in grado di supportare le aziende nella crescita e nelle sfide competitive suggerendo strumenti di analisi, di governo e di controllo. Così capita di constatare che i principi stessi dello standard vengano disattesi perché non conosciuti, non compresi, non condivisi, neanche da quanti dovrebbero supportare le organizzazioni a sposarli (consulenti ed enti di certificazione in primis).
In particolare, è doveroso sottolineare che il processo stesso di certificazione presenta dei punti deboli, sia per la facilità di accreditamento di un ente di certificazione (in Italia, unico caso al mondo, esistono oltre settanta organismi accreditati, cioè riconosciuti ufficialmente), sia perché rappresenta un business (la certificazione ha un costo dato dal compenso dovuto all’ente di certificazione), sia per il proliferare di comportamenti scorretti o non etici che ne hanno deteriorato la credibilità.

ISO 9001, Problem solving strategico e i valori di una buona organizzazione
In generale, come osservato in precedenza, diverse sono le cause che hanno portato a guardare il modello ISO 9001 con scetticismo e diffidenza. In effetti, proprio cogliendo uno degli insegnamenti di Giorgio Nardone, occorrerebbe provare a ridare nuovo slancio al sistema della certificazione (problema complesso) combattendo lo scetticismo e i fantasmi di una cattiva applicazione dello standard, partendo dall’essenza stessa del modello (soluzione apparentemente semplice), guardando senza pregiudizio ai suoi principi ispiratori, condividendoli con i collaboratori e diffondendo una cultura del fare e del vivere l’azienda che oggi manca o è presente in maniera discontinua e disomogenea. Basterebbe ciò per comprendere come il sistema sia tuttora attuale e possa fungere veramente da supporto alle aziende per una gestione efficace e razionale delle attività e per ottenere dei vantaggi competitivi. Ma il problema è sempre lo stesso: convincere chi ha lavorato per tanto tempo in un certo modo a cambiare metodo e strumenti.
Il sistema ISO 9001, infatti, in estrema sintesi, si basa sull’applicazione di alcuni principi di buona gestione all’insegna della qualità; tali principi possono essere così sintetizzati (fonte UNI).

Principio 1 – Organizzazione orientata al cliente
Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, ottemperare ai loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative.

Principio 2 – Leadership
I capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.

Principio 3 – Coinvolgimento del personale
Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza di un’organizzazione e il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell’organizzazione.

Principio 4 – Approccio per processi
Un risultato desiderato si ottiene con maggior efficienza quando le relative rISOrse e attività sono gestite come un processo.

Principio 5 – Approccio sistemico alla gestione
Identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi, mirati a determinati obiettivi, migliora l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione.

Principio 6 – Miglioramento continuativo
Il miglioramento continuativo dovrebbe essere un obiettivo permanente dell’organizzazione.

Principio 7 – Decisioni basate su dati di fatto
Le decisioni efficaci si basano sull’analisi di dati e informazioni.

Principio 8 – Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori
Un’organizzazione e i suoi fornitori sono interdipendenti e un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore.

A ben guardare, si tratta di principi di buona prassi cui ogni organizzazione dovrebbe ispirarsi, a prescindere dalla sua vocazione per la qualità o dalla sua adesione allo schema ISO 9001; in tal senso, lo standard fornirebbe un percorso già tracciato e sperimentato cui potersi ispirare.

ISO 9001, problem solving strategico, organizzazioni, individui e relazioni
Guardando ai due approcci, è possibile individuarne i numerosi elementi di contatto e di coglierne gli aspetti che li distinguono, quali parti di una visione più globale della gestione aziendale, così come confermato anche dalle recenti teorie organizzative, che sul concetto stesso di organizzazione hanno maturato nuove e più ampie definizioni di quelle comunemente accettate e dove l’elemento sociale e relazionale assume sempre più uno spessore strategico e di successo (si fa riferimento soprattutto alla «scuola socio-tecnica» e alle teorie basate sui concetti di learning organization e di knowledge management).
A questo punto, in ottica trasversale e generale, conviene partire dal concetto stesso di organizzazione. Secondo una visione moderna, con il termine «organizzazione» si intende un’entità sociale, guidata da obiettivi, progettata come sistema deliberatamente strutturato e coordinato che interagisce con l’ambiente esterno (Daft, 2010). Cade subito l’attenzione su alcuni aspetti che, oggi più che mai, qualificano le organizzazioni in quanto sistemi, in quanto comunità, in quanto insiemi di relazioni. Ed è proprio su questi ultimi aspetti che si gioca il confronto, l’assonanza, la complementarietà con il modello di PSS.
Dal punto di vista dell’approccio ISO 9001, l’organizzazione è vista come un insieme sistemico di processi, o meglio, come l’insieme di persone e di mezzi, con definite responsabilità, autorità e interrelazioni (ISO 9000: 2005).
Dal punto di vista del PSS, l’organizzazione trova negli individui la sua componente fondamentale (in caso contrario, sarebbe più corretto parlare di macchina o di impianto) e nella gestione delle loro relazioni lo strumento fondamentale per avere successo.
Come si può notare, in entrambi i casi si parla di individui e di relazioni, ma sono i punti di vista a cambiare. Nel caso della ISO 9001 (e degli standard correlati), si guarda all’organizzazione secondo una logica aggregata, ponendo quindi l’accento sulla struttura, sulle funzioni, sulle gerarchie e sulle relazioni di comunicazione «formale» tra i vari organi.
Nella logica del PSS, il focus è sugli individui in quanto tali e sui loro ruoli all’interno dell’organizzazione, ed è quindi incentrato a valutare anche gli aspetti emotivi, motivazionali, le interazioni che legano le persone, la leadership, il livello di appartenenza e condivisione e le relazioni di comunicazione formale e informale.

Perché il modello di Nardone ha tanto successo?
Secondo il parere di chi scrive, conoscere e inserire il potenziale umano «ideale» all’interno di un’azienda è il fattore determinante per effettuare un decisivo salto di qualità: al di là delle regole, degli schemi e dei numeri, la componente umana e sociale delle organizzazioni, nell’epoca in cui viviamo, è divenuta una componente essenziale, ma sicuramente la più critica da governare. Pertanto, la richiesta di supporto da parte delle organizzazioni su un aspetto così delicato è decisamente condivisibile, nonché auspicabile.

ISO 9001, Problem solving strategico e le logiche del cambiamento
La realizzazione di un sistema di gestione secondo gli schemi di certificazione citati comporta sempre alcuni cambiamenti organizzativi, metodologici e culturali, più o meno importanti. In ogni caso, come in ogni processo di cambiamento, è di fondamentale importanza il modo di «comunicare» a tutta l’organizzazione e ai suoi collaboratori che tipo di cambiamento è richiesto e le motivazioni che sono alla base del cambiamento stesso.
In ciò emerge una sicura assonanza tra l’approccio del pss e lo standard ISO 9001, dove il concetto di cambiamento rappresenta l’essenza della capacità di un’organizzazione di adattarsi alle numerose variabili strutturali e contestuali che la caratterizzano, assumendo quindi valori strategici tanto più rilevanti quanto più ne comprende il senso.
La logica del cambiamento è insita nello standard ISO 9001 come applicazione del principio del miglioramento continuo, quale applicazione del ben noto «ciclo di Deming» o PDCA (Plan-Do-Check-Act), che in un’ottica circolare prevede quattro fasi fondamentali per la gestione del cambiamento organizzativo (miglioramento):

Plan è la fase in cui si cerca di capire quali sono i desideri e le necessità dei clienti. Questa è anche la fase in cui si pianificano i miglioramenti da apportare ai propri processi. Si definiscono obiettivi, iniziative e risorse;
Do è la fase in cui si costruisce il prodotto che si pensa possa incontrare le necessità del cliente o si applica il piano di miglioramento programmato. È la fase di realizzazione;
Check è la fase di controllo finalizzato a verificare se il miglioramento atteso si è manifestato o meno;
Act è la fase in cui si valuta il risultato ottenuto e si fanno piani di miglioramento per il futuro.

Lo standard ISO 9001 rappresenta dunque un’applicazione del ciclo di Deming, in un’ottica di sviluppo competitivo (si veda lo schema di miglioramento continuo secondo la ISO).

miglioramento del sistema iso

Nel sistema ISO 9001, almeno sulla carta, dunque, la logica del cambiamento è vista sotto l’aspetto del miglioramento continuo, come necessità, come aspirazione alla crescita, come strumento per competere con i concorrenti.
Di fatto, in molti casi assistiamo purtroppo a sistemi di gestione per la qualità che, con l’andare del tempo, vengono considerati immutabili, scontati e dove le regole rappresentano valori cristallizzati e difficili da ridisegnare: un po’ come dire, tanto la patente ce l’ho e so già guidare. Ed è proprio in questo momento che i sistemi di gestione entrano in crisi e diventano burocrazia (non nel senso positivo di Weber, ovviamente). La logica del cambiamento spinge a un confronto continuo interno ed esterno, a cercare nuovi stimoli, a non dare mai niente per scontato o acquisito, se non la voglia stessa di migliorarsi e di crescere continuamente quale elemento fondante della mission di qualsiasi organizzazione.
Di nuovo cadiamo nelle «resistenze al cambiamento» verso cui si indirizza buona parte dell’azione del pss: smuovere le convinzioni, demolire i cliché. È ormai ben noto che portare le persone a sovvertire un’abitudine, a modificare il loro comportamento e a cambiare le loro idee è compito davvero arduo. Per quanto alcune persone siano predisposte al cambiamento, esse faticano comunque a sovvertire le abitudini consolidate e a modificare i propri punti di vista, spesso strutturati nel tempo, per lo più come istintivo meccanismo di stabilizzazione e garanzia dell’equilibrio personale.
A titolo di esempio, nel mondo sanitario, la comunità scientifica ha maturato da tempo la convinzione secondo cui la durata utile dei protocolli diagnostico-terapeutici non può superare i tre anni. Alcuni studiosi sostengono addirittura che tali regole dovrebbero essere riviste con cadenza almeno annuale; le esperienze vissute nel settore da chi scrive in quindici anni di attività, rilevano che tale precetto è ben lungi dall’essere osservato, e quando ciò accade si tratta più di un cambiamento formale che sostanziale, oppure mosso da variabili esterne.
Allo stesso modo, nel settore industriale capita spesso di riscontrare una certa cristallizzazione delle aziende su posizioni antiquate, solo perché in passato hanno comportato qualche minimo risultato e qualche successo, o solo perché a non cambiare non si rischia nulla; del resto, se un capofficina o un impiegato lavorano così da vent’anni e non è mai successo nulla, non si capisce perché si debba cambiare…
«C’è una teoria sul comportamento umano secondo la quale le persone ritardano inconsciamente la loro crescita intellettuale. Esse giungono a dipendere dai cliché e dalle consuetudini. E quando si sentono realizzate smettono di imparare e la loro mente diventa pigra per il resto dei loro giorni. Esse possono progredire organizzativamente, possono essere ambiziose e bramose, possono anche lavorare giorno e notte. Però non imparano più. I gretti, quelli di strette vedute, i cocciuti e coloro che sono sempre ottimisti hanno tutti smesso di imparare» (Crosby, 1979).

ISO 9001, problem solving strategico, una semplice proposta
A questo punto, a molti piacerebbe vedere gli effetti di un utilizzo concertato e mediano tra le due metodologie affrontate in questa sede, come ponderazione tra i punti di forza di entrambe in un’ottica di complementarietà e sinergia. Non è un’utopia: basterebbe guardare alle organizzazioni con un approccio meno scontato, più coraggioso e soprattutto meno miope.
Da un lato, una struttura delineata, per quanto flessibile, basata su pochi ma precisi principi (soprattutto condivisi) e quindi su regole di governo, di coordinamento, di controllo, non immutabili, non assolute, ma dinamiche, contestualizzate e condivise.
Dall’altro, gli individui, elemento portante dell’organizzazione, anche in un’economia in cui l’automazione è imperante, individui, dunque, con i loro ruoli, le loro esperienze, le loro capacità e soprattutto le loro relazioni.
A dimostrazione della possibile sinergia M. Cristina Nardone ha voluto cogliere questa visione e ha voluto investire tempo e risorse per applicarla alla propria organizzazione: si è trattato di una scelta strategica di politica aziendale e, in quanto tale, si è concretizzata attraverso la formalizzazione degli obiettivi e degli indirizzi generali riguardanti la qualità della propria organizzazione, impostando un sistema di gestione e certificandosi secondo lo standard ISO 9001.
Ma il percorso scelto non è stato affatto scontato, né banale, perché interpretato come occasione per mettersi in discussione e quale spunto di riflessione e di consolidamento.
Così, dal punto di vista della pianificazione, l’essenza aziendale delineata nella Politica aziendale e completata nel Manuale non risulta descritta come un codice, né come un regolamento, quanto piuttosto come sintesi delle peculiarità e del modo di essere dell’organizzazione.
Non è un caso che tali documenti non rispettino gli standard canonici di redazione che ci aspetterebbe nel caso in cui fossero predisposti semplicemente per ottemperare ai requisiti dello schema ISO 9001; infatti, l’intento è quello di trasferire dei valori, di fornire una direzione, di rendere partecipi, di far comprendere e di motivare.
Ma, se Politica e Manuale sono espressione dei principi e della strategia aziendale, un ruolo importante per il raggiungimento degli obiettivi è dato da procedure e istruzioni, che non sono semplici documenti di approfondimento o «sequenze logico-temporali di attività», bensì veri e propri strumenti di lavoro, che supportano collaboratori e fornitori ad attuare strategie necessariamente flessibili, contestualizzate e dinamiche.
Questo modo di vedere in una luce nuova il sistema ISO 9001 ha portato a maturare la convinzione che «fare qualità strategica» non significa necessariamente «creare paletti», «legare gli individui a standard rigidi», «aumentare la burocrazia», «strozzare l’innovazione», e non significa neanche «trovare la panacea per tutti i problemi dell’organizzazione», ma vuol dire esplorazione, confronto, adattamento, valutazione, soluzione, creatività, tutti temi cari a chi applica tecniche di problem solving.
Infatti il sistema di gestione non dovrebbe essere una «lingua morta», ma il risultato e al tempo stesso l’ispirazione della continua trasformazione dell’organizzazione che rappresenta e supporta. A tal fine, le tecniche del pss, accompagnate dal dialogo strategico e dall’uso del linguaggio evocativo e suggestivo, risultano fondamentali.
Quindi, se il sistema di gestione rappresenta la struttura, gli elementi caratteristici e le regole che delineano un’organizzazione, il pss pone l’attenzione sugli schemi di pensiero, sulle relazioni, le tensioni, le aspettative di quanti vi operano e ne tratteggiano l’identità, come espressione di valori, di cultura, di condivisione e compartecipazione; una componente non può fare a meno delle altre, né è possibile concepirle in forma separata. È dalla gestione equilibrata di queste due componenti che può essere suggerito un nuovo concetto di qualità strategica, come espressione e nutrimento dell’anima delle organizzazioni e del sistema qualità.

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Massimiliano Jovane è consulente e docente in organizzazione aziendale e su sistemi di gestione, gestione delle rISOrse umane, analisi e gestione dei processi aziendali, monitoraggio e misurazione delle performance aziendali, audit interni e presso fornitori, certificazione (ISO 9001, SA 8000, OHSAS 18000, UNI ISPELS) e accreditamento (sanità, formazione), coordinatore di progetti di sviluppo aziendale.

Sistemi di gestione per la qualità il Problem solving strategico ultima modifica: 2016-06-07T17:36:21+00:00 da Redazione STC

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