L’arte di fare impresa e costruire aziende vincenti nonostante la crisi

L’arte di fare impresa e costruire aziende vincenti nonostante la crisi - Cristina Nardone

Il vero viaggio di scoperta non è recarsi in nuovi luoghi
ma avere nuovi occhi.
Marcel Proust

Il vero motore delle imprese sono le persone e il clima di fiducia relazionale! Parole scontate o banali ma osservando gli esempi vincenti del nostro paese, sono fatti concreti!

Prendiamo ad esempio il gruppo Loccioni un modello di business apparentemente utopistico si è rivelato vincente. La prima impressione che si ha, incontrando Enrico Loccioni, è di trovarsi davanti ad un sognatore. Per lui, infatti, l’impresa è una questione di «fiducia», un’occasione «per seminare bellezza nel mondo», dove il lavoro non può (e non deve) ridursi a semplice fatica. Tutti ideali edificanti, ma che sembrerebbero difficilmente vincenti in una congiuntura di mercato ormai piegata sotto il peso della recessione. Invece, a dar ragione alle teorie di Loccioni sono proprio i dati economici.

Nell’ultimo decennio, in piena crisi economica, il Gruppo Loccioni ha più che raddoppiato il proprio fatturato, passando dai 24 milioni del 2000 ai 64 milioni del 2012 (+166,6%). Il suo organico vanta circa 400 persone, la cui età media è di 33 anni. Tre le sedi all’estero: in Usa, Cina e Germania. La loro funzione è soprattutto di service e di comunicazione, perché il quartier generale è tutto italiano, nel cuore delle Marche. Ed è proprio qui che Loccioni, nel lontano 1968, ha iniziato la sua avventura imprenditoriale: prima come artigiano, poi come produttore, system integrator, fino a dare vita all’attuale “sartoria tecnologica”: ossia un gruppo specializzato nel miglioramento della qualità e dell’efficienza di prodotti e processi. In tutti questi anni, però, il nome è sempre stato quello degli inizi: Gruppo Loccioni.

MA QUALE È IL SUCCESSO DI QUESTA AZIENDA? In più interviste Enrico Loccioni ha dichiarato:

«La strada del cambiamento non funziona perché nessuno di noi ama cambiare. Tant’è vero che davanti ai mutamenti, la prima reazione è chiedersi: «Perché devo farlo?». Credo invece nel miglioramento continuo, reso possibile dalla collaborazione, dall’apertura e dal confronto, con i propri collaboratori ma anche, e soprattutto, con il mondo esterno. A differenza del cambiamento, che solitamente è percepito come imposto dall’alto, il miglioramento nasce da una motivazione, dalla passione e dal desiderio di fare qualcosa di più bello.  Il mio approccio al lavoro si basa sulla fiducia come strumento di conquista e di condivisione. Nei rapporti umani è fondamentale condividere un progetto che funziona da collante. Quando questo esiste, il passo successivo è costruire quel rapporto di fiducia che permette alle persone di scambiarsi informazioni in maniera amichevole, quasi come se uno guadagnasse nel rapporto con l’altro, questo è il punto di forza della azienda

Nella forza delle relazioni umane ci ha creduto anche Debora Garetto, amministratore unico della Portalupi, azienda «tecnicamente fallita», ma che è riuscita a rilanciare “credendo nella produzione e nel capitale umano».

Potremmo trovare ancora tanti esempi ma quello che mi interessa sottolineare in un tempo così buio per le vecchie e nuove generazione, è che avere aziende di successo è possibile. Da tutti i casi trattati da noi di STC Change Strategies, ma anche da altre società o enti come Aidp, Bocconi, etc.,  emerge un fattore essenziale che nutre l’impresa di successo: “LE RELAZIONI UMANE”.

Ma come queste relazioni vengono a loro volta nutrite nessuno si preoccupa di spiegarlo, forse perché molto spesso ciò che accade dentro queste aziende è un “risultato involontario”, dovuto a capacità relazionali degli imprenditori costruite da loro personali esperienze.

Il guaio è che questo tipo di imprenditori è raro da incontrare, ancor di più raro trovare manager che abbiamo tale abilità.  Allora come si possono far diventare queste eccezioni di successo qualcosa di ripetibile?

Scendiamo al nocciolo della questione: chiediamoci cosa permette loro di essere così straordinari nella gestione delle persone. Come riescono a motivare e creare un clima di fiducia? C’è una sola risposta valida: sapendo comunicare strategicamente, LA COMUNIC-AZIONE  ha fatto la DIFFERENZA!

Purtroppo  ancora oggi si sottovaluta l’importanza della Comunic-Azione per gestire le relazioni, si pensa che sia una  “soft skills”,  ovvero una competenza non riconducibile all’area dei comportamenti organizzativi, come ad esempio la leadership, l’efficacia relazionale, il teamwork, il problem solving.

L’assurdo ulteriore è che in tutti i Master di scuole che sfornano manager, anche in quelle più famose al mondo, si studia la comunicazione riferendola al semplice utilizzo informativo, al suo utilizzo nelle cosiddette nuove tecnologie, poi si studia l’economia, in tutte le sfaccettature: aziendale, dei media, statistisca etc., anche di fronte alle evidenze di quanto tutto ciò sia fallimentare. Sembra proprio che la loro posizione sia come quella di Hegel che dichiarava: Se i fatti non concordano con la teoria, tanto peggio per i fatti”.

L’esempio più illuminante di quanto sostengo è pubblicato nell’introduzione del mio libro “L’azienda vincente” dove abbiamo riportato un fatto, a dir poco sconcertante, che riassumo qui di seguito 

«Quando la crisi economica iniziava a manifestare i suoi effetti più devastanti, la Regina Elisabetta d’Inghilterra in una sua visita alla London Business School chiese come mai nessuno l’avesse prevista e gestita, considerato il fatto che a posteriori le cause sono apparse evidenti a tutti.

Una prima risposta arrivò dalla British Academy, a firma di una trentina di professori delle più prestigiose università britanniche, banchieri e alti rappresentanti di istituzioni finanziarie.  Questi  riferirono “…spesso i banchieri, economisti e finanzieri perdevano di vista il quadro complessivo”. Gli autori proseguono con una sconfortante accusa: “Una generazione che ha ingannato se stessa e coloro che pensavano fossero gli ingegneri dell’economia avanzata.”

Circa un mese dopo fu recapitata alla sovrana una nuova lettera, questa volta firmata da una decina di altri illustri docenti. Costoro erano d’accordo su molti punti evidenziati dai loro colleghi ma li accusavano di aver omesso la causa principale: le carenze culturali degli economisti. 

Il dito veniva puntato questa volta sulla preferenza per le tecniche matematiche a scapito di altre discipline: psicologia, filosofia, storia. Queste avrebbero permesso loro di comprendere la realtà nel suo insieme e ottenere visioni sistemiche utili all’azione di governo. Al contrario, come già evidenziava da un lavoro della commissione dell’American Economic Association nel 1991,  le università di tutto il mondo, americane in testa, stavano producendo troppi idiots savants esperti di tecniche ma ingenui sui reali problemi economici.»

In sintesi i membri dell’Accademia britannica hanno risposto alla regina che le problematiche che hanno condotto alla crisi non sono state previste né gestite “perché l’economia è gestita dagli economisti”.

L’affermazione sembra una battuta impertinente ma, in realtà, il gruppo degli insigni consulenti della Regina ha ben spiegato che ciò che ha miseramente fallito è stata la gestione di tale realtà sulla base dei modelli matematici-statistici, tipici delle scienze economiche, senza tener conto dei fattori umani, sociali e psicologici che influenzano le azioni e le decisioni ben più dei calcoli statistici.

Tale fenomeno, hanno dichiarato, è stato ancor più deflagrante a causa della globalizzazione dei mercati, contesto nel quale le differenze culturali e religiose/ideologiche determinano prese di posizione non solo politiche ma anche economiche. Pertanto, tale ristretta ottica si è dimostrata tanto cieca quanto fallimentare.

Purtroppo la logica quantitativa/statistica ha pervaso la maggioranza delle discipline scientifiche ed applicative occidentali, anche campi non sospetti come la psicologia e la medicina che sono discipline eminentemente non economiche, provocando in tali settori un marcato scadimento della evoluzione innovativa delle metodiche di intervento e ricerca a favore della illusione del controllo matematico delle procedure. Sembra che ci si sia dimenticati che la statistica è un mero strumento di elaborazione dei dati e non un criterio di valutazione dei risultati e che anch’essa, è stata inventata dagli esseri umani.

Tutto questo ha condotto la scienza del management moderna, ovvero l’insieme di discipline che si occupano del migliorare le performance aziendali e organizzative, ad esprimersi nella maggioranza dei casi in una gestione aziendale arida, basata meramente sui numeri e che l’abuso della sua applicazione conduce ad aberrazioni ben poco intelligenti ed all’azzeramento della considerazione del fattore umano. 

Questo è il caso, non raro, del manager che taglia posti di lavoro e gli investimenti di ricerca, mettendo in sicuro i conti dell’azienda e ricevendo così i suoi “bonus” a fine anno ma strangolando in tal modo l’impresa.

Al lato opposto, da anni, il campo della formazione e consulenza aziendale pullula di offerte decisamente prossime a percorsi magico-esoterici o religiosi, come ad esempio: basare la strategia manageriale sulla Cabala o sullo Zen tibetano, oppure ancora formare i manager a trattare l’azienda come un’abbazia cistercense. Non mancano poi le offerte dei  “motivatori” che, per elevare le potenzialità dei manager, li fanno camminare a piedi nudi sul fuoco o partecipare ai giochi outdoor come il rodeo, o le simulazioni di battaglia sino al far fare loro esperienze di sport estremi. Attività queste che ben poco hanno a che fare con la performance di un manager aziendale e che vengono proposte sulla base di un supposto effetto magico della decontestualizzazione dell’esperienza.

Anche il lettore poco esperto del settore può comprendere come per un’azienda che si trova in crisi, la scelta di una consulenza o di un percorso di formazione e ristrutturazione della sua organizzazione possa essere non solo difficile ma anche rischiosa.

Non è un caso che negli ultimi tempi le richieste rivolte ai cosiddetti “guru” della consulenza o ai “maestri” della formazione si siano fortemente contratte.

Ritengo che questo ridimensionamento del mercato della consulenza e della formazione aziendale non sia un male, ma un’occasione di cambiamento poiché, dal mio punto di vista, come per altre discipline che si occupano di soluzione di problemi o di raggiungimento di obiettivi prefissati, anche la scienza del management e i suoi settori applicativi debbano essere strutturati come ambiti ove il rigore sia coniugato all’inventiva, la sistematicità alla creatività, all’interno di modelli flessibili e adattabili alle differenti caratteristiche di ogni azienda o organizzazione e capaci di adattarsi alle circostanze impreviste.

Tale cambiamento richiede un saltus logico che imponga la costante verifica dell’efficacia come unica forma di validazione di ogni intervento, aldilà di qualunque posizione teorica o convincimento ideologico. Questa prospettiva strategica prevede, inoltre, che nella pianificazione e realizzazione degli interventi mirati agli scopi produttivi e di successo, si tenga sempre a mente che anche le migliori soluzioni sono fallimentari se non tengono conto del fatto che un’azienda è un organismo vivente, un sistema composto di molte componenti che svolgono funzioni diverse e che l’insieme è ben più della somma delle sue parti.

Il sistema azienda rappresenta una “qualità emergente” in grado di essere efficace per i suoi scopi solo se funziona armonicamente.  Tale condizione inevitabilmente viene creata ed alimentata dalle relazioni tra gli esseri umani che vivono e che agiscono al suo interno, anche quando può sembrare che la complessità dell’organizzazione li travalichi, sono sempre e comunque gli individui e la loro cooperazione a costruire il successo o l’insuccesso di un’azienda.

Credo che sia bene chiaro al lettore che L’arte di fare impresa e costruire aziende vincenti significa focalizzarsi sulla “Pragmatica della Comunicazione” che crea, nutre e talvolta avvelena o distrugge le relazioni, l’organizzazione produttiva, con lo scopo di risvegliare l’attenzione sulle capacità dell’individuo e dei gruppi di persone all’interno di quell’organismo vivente che è l’azienda, in modo da sospingerne l’anelito vitale.

L’azienda che funziona come il migliore dei velieri sa catturare e farsi sospingere dai venti interni ed esterni alla sua organizzazione facendo si che ogni singola componente dell’equipaggio, si senta artefice del successo.

Letture consigliate:

L’azienda vincente, M.C. Nardone – R. Milanese – R. Prato Previde., 2012, Ponte alle Grazie, Milano.

Fare imprese e costruire aziende vincenti nonostante la crisi ultima modifica: 2016-03-30T11:14:46+00:00 da M. Cristina Nardone

L'Autore

CEO Strategic Therapy Center, specializzata in Comunicazione, Problem Solving e Coaching Strategico.