Non è la più forte delle specie che sopravvive, né la più intelligente,
ma quella più reattiva ai cambiamenti.
(C. Darwin)
La gestione dei passaggi generazionali nelle realtà aziendali famigliari è universalmente riconosciuta come uno dei passaggi più delicati e rischiosi della vita di un’impresa, in particolare per la difficoltà di mantenere una gestione completamente razionale del processo decisionale a causa di comprensibili fattori emotivi ed affettivi. Difatti numerose sono le criticità che tale processo porta con sé, e queste coinvolgono in un vorticoso cambiamento tutta la realtà aziendale nelle sue dimensioni organizzativa, economica e psicologica.
Da anni aiutiamo le imprese familiari di tutte le dimensioni, da piccole, medie a grandi imprese agestire il cambiamento, conoscendo bene le dinamiche familiari che li caratterizzano, anche grazie alla conoscenza sviluppata in ambito clinico accompagnandole a divenire ancora una volta un’azienda vincente.
In Italia il 40% delle aziende affronterà il passaggio generazionale entro i prossimi 5 anni e le stime dicono che solo 1 azienda su 3 sopravvive alla prima generazione e solo 3 aziende su 100 dopo due generazioni. In pratica, l’industria italiana, tipicamente familiare, è in enorme difficoltà per incapacità di gestire il passaggio generazionale, più che per altre dinamiche di macroeconomia.
Per questo motivo il cambiamento generazionale non va trascurato ma dovrebbe essere sfruttato e trasformato in una fase strategica di sviluppo dell’azienda cercando di salvaguardare i valori e la cultura familiare quali conduttori principali (anche se invisibili) del successo del business e in ultima analisi, anche della famiglia.
Diventa, per questo necessario, pianificare la successione per tempo e gestirla in modo strategico per permettere all’impresa di competere e crescere con successo, senza metterne a repentaglio la continuità.
Sfruttare questo momento di revisione della realtà aziendale può aprire la strada all’impostazione di nuove strategie di crescita e di sviluppo e dare un nuovo slancio al brand aziendale.
A titolo esemplificativo elenchiamo situazioni in cui richiedere un nostro intervento
- quando la situazione familiare non è chiara, non si ha vision e obiettivi definiti o non si riesce a fare la scelta del leader del futuro.
- quando si è fatta la scelta del leader del futuro ma non tutti l’approvano.
- quando la volontà del titolare di lasciare l’azienda a figli o nipoti è molto forte, quasi un’imposizione (implicita o esplicita) nei loro confronti: se capacità o motivazioni dei successori non sono sufficienti, questo può tradursi in un insuccesso dell’impresa, nel medio o addirittura nel breve periodo.
- quando vengono assegnati “in fase di passaggio” ruoli di responsabilità a membri della famiglia anche a fronte di competenze e capacità inadeguate, causando la demotivazione, cali di performance o addirittura ostilità delle forze familiari o manageriali presenti in organico.
- Può anche accadere che l’imprenditore di prima generazione, pur in presenza di validi successori, rimandi continuamente il momento del passaggio (ritenendo i successori inadeguati o rifiutando l’idea che l’azienda non sia più sotto il suo controllo). In questo caso, la convivenza tra vecchia e nuova generazione può creare conflitti e dannose sovrapposizioni di dinamiche aziendali e psicologiche.
- Quando il passaggio generazionale è bloccato dalla percezione che l´imprenditore ha dell´impresa. Se egli la vede come “sua esclusiva creatura” e se stesso come unico depositario del know-how. Per i figli/nipoti non ci sono alternative se non quella di soccombere o di riuscire a fargli cambiare punto di vista.
- Quando il fondatore muore improvvisamente lasciando l’azienda alla famiglia in parti uguali senza aver definito un “leader” successore.
- Quando il prescelto è caratterialmente dotato come imprenditore, preparato managerialmente ma non riesce a farsi riconoscere il ruolo di leader successore e viene ostacolato o boicottato dal management o dai membri della famiglia.
Ed infine, in tutte quelle situazioni in cui servono competenze trasversali di comunicazione e problem solving strategico per formare una nuova generazione di professionisti d’impresa, che sappia esprimere al meglio la visione sistemica d’impresa. Conoscenze multidisciplinari, nuove capacità e qualità personali, per integrare il sapere con il saper fare e il saper essere.
