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Com’è possibile che una leadership di successo fallisca inesorabilmente?
Com’è possibile che un leader che ha ottenuto numerosi successi possa commettere banali nonché gravi errori che conducono l’azienda al fallimento?
Sydney Finkelstein, un professore della Dartmouth’s Tuck School of Business, ha passato sei anni cercando una risposta a questa domanda. Lui e i suoi colleghi studiarono 51 dei più famosi fallimenti nel mondo aziendale, intervistando CEO e dipendenti ad ogni livello. Finkelstein voleva capire il funzionamento interno di ciascuna azienda, esplorando il pensiero di top-manager e dirigenti per trovare cosa li spinse a prendere decisioni così disastrose. Attraverso tale indagine emerse che le decisioni sbagliate prese da questi leader sono state a volte intenzionali a volte accidentali, ma ciò che ha condotto a far sprofondare nel baratro la loro leadership e di conseguenza anche le aziende che rappresentavano è stata la loro arroganza nell’affrontare il mercato.
Più in dettaglio, Finkelstein e i suoi collaboratori definirono alcune caratteristiche che portano al fallimento questi leader di successo:
- Credere che loro stessi e le loro compagnie fossero intoccabili
- Credere di essere la persona più intelligente
- Circondarsi di yes-men e yes-women
- Ignorare i segnali di pericolo
- Puntare troppo su ciò che ha funzionato in precedenza
Creando un parallelismo con le psicotrappole individuate dal Modello Strategico, ovvero pensieri e azioni attraverso i quali gli esseri umani si complicano la vita da soli, costruendosi le catene in cui poi restano intrappolati, possiamo mettere a confronto alcune di esse con i punti definiti dall’analisi di Finkelstein.
Credere che loro stessi e le loro compagnie fossero intoccabili:
è fondamentale avere obiettivi elevati e un sano senso di orgoglio, ma è altrettanto fondamentale evitare di dare il successo per garantito o scontato, in quanto le esigenze dei clienti, la tecnologia e il panorama dei competitor cambiano in continuazione. Al contrario, questi leader erano così convinti delle loro idee, che credevano che le aziende competitor non li avrebbero mai potuti raggiungere, che le circostanze non sarebbero mai cambiate e che nessuno avrebbe mai potuto intralciare il loro cammino. Queste aspettative irrealistiche, che hanno portato inevitabilmente al fallimento, si potrebbero tradurre in ottica strategica nella psicotrappola dell’ “inganno delle aspettative”, in quanto quando le persone si fanno un’idea di ciò che è giusto e di ciò che non lo è e si costruiscono una serie di certezze che si sono dimostrate vantaggiose in passato, trovano molto difficile utilizzare punti di vista alternativi per vivere e gestire la propria vita sia personale che professionale.
“Siamo il burattino e il burattinaio, vittime delle nostre aspettative”, J.K. Rowling
Credere di essere la persona più intelligente:
questi leader avevano la consapevolezza della loro conclamata leadership, ottenuta grazie alle loro qualità e al loro valore. Per questo, la loro identità di figure di successo ha sovrastato la capacità critica conducendoli così a prendere decisioni rapidamente e ad evitare di porre domande di fronte ai fraintendimenti, credendo che il parere degli altri fosse inutile. Nonostante questo porti a creare un’immagine forte di leadership per il pubblico esterno all’azienda, prendere decisioni in una frazione di secondo e con imprudenza spesso conduce a gravi errori di valutazione. Questa convinzione di imbattibilità può essere ricondotta alla psicotrappola del pensare “lo sento quindi è”: tale sensazione travolge ogni ragionevolezza, portando a strutturare certezze e, conseguentemente, a prendere decisioni senza alcun rigore analitico né prove empiriche. Anzi, conduce a ricercare conferme che accertino ciò che è sentito. In altre parole, è come indossare lenti deformanti che alterano completamente la percezione visualizzando solo ciò che avvalora le sensazioni ed escludendo ciò che le mette in discussione.
“Tutto ciò che è creduto esiste”, G. Lichtenberg
Circondarsi di yes-men e yes-women:
alcuni leader sono diventati così ossessionati dalla fedeltà a loro stessi e alla loro leadership che si aspettavano un sostegno sproporzionato per ogni decisione che prendevano. Questo ha allontanato collaboratori preziosi e ha fatto tacere voci competenti che altrimenti avrebbero potuto favorire il successo dell’azienda. Quando un leader comincia ad equiparare il disaccordo con la slealtà o peggio con l’indebolimento dell’autorità, nessuno lo aiuterà a cogliere i segnali di pericolo del suo operato e più facilmente potrà cadere in errore. Questa situazione si instaura a causa della psicotrappola del “difendersi preventivamente”, ovvero a causa dell’utilizzo di modalità comunicative sbagliate da parte dei leader stessi: il nostro modo di comunicare costruisce la nostra relazione con gli altri, quindi se comunichiamo diffidenza ne suscitiamo altrettanta nei nostri confronti. Si innescherà, così, un’escalation di sfiducia e posizioni difensive impedendo una sana relazione di collaborazione e scambio.
“Chi semina vento raccoglie tempesta”, detto popolare
Ignorare i segnali di pericolo:
alcuni leader erano così innamorati della loro visione personale che per seguirla hanno guidato la compagnia giù da un dirupo. Molti di questi leader sebbene avessero sollecitato opinioni e suggerimenti altrui, non hanno tolto il piede dall’acceleratore. La psicotrappola del “mito del ragionamento perfetto” porta all’illusione umana che attraverso un ragionamento logico-razionale si possano affrontare tutti i problemi e difficoltà personali e professionali. La fiducia incondizionata nella razionalizzazione conduce i leader più intelligenti e intellettualmente più elevati, a sottovalutare o peggio ancora trascurare segnali di pericolo evidenti. La persistenza è una grande qualità per un leader, ma non se questo significa ignorare i fatti.
“Tutto ciò che è assoluto appartiene alla patologia”, F. Nietzsche
Puntare troppo su ciò che ha funzionato in precedenza:
conoscere i propri precedenti successi e fallimenti può aiutare un leader a intraprendere una leadership di successo, ma il passato non dovrebbe essere la forza trainante per il futuro di un’azienda. Il team di Finkelstein scoprì che molti di questi leader, avendo vissuto un momento decisivo per la loro carriera, hanno continuamente cercato di ripeterlo, anche quando non era più efficace mettere in atto le strategie che avevano funzionato in precedenza. Questo comportamento apre la scena al costrutto su cui si basa il Modello di Problem Solving Strategico e di Psicoterapia Breve Strategica: la tentata soluzione, ovvero tutto ciò che viene messo in atto dalla persona per risolvere il problema, ma che, oltre a non risolverlo, lo mantiene e lo alimenta. Pertanto, paradossalmente, chi ha ottenuto più successi in passato sarà più incline a cadere nella trappola della tentata soluzione.
“Il genio altro non è che la capacità di osservare la realtà da prospettive differenti”, W. James
Alla fine di questa analisi comparata, appare chiaro come un leader intelligente dovrebbe mettere continuamente in discussione il proprio parere, specialmente quando ha raggiunto il vertice, ascoltando le opinioni dei collaboratori e valutando tutte le prospettive possibili in ogni situazione, proprio perché in quanto leader ha davvero il potere di cambiare le cose.
Per approfondimenti:
- Finkelstein S., 2003, Why Smart Executives Fail, Portfolio, New York.
- Nardone G., 2013, Psicotrappole, Ponte alle Grazie, Milano.
- Nardone M. C., Milanese R., Prato Previde R., 2012, L’azienda vincente, Ponte alle Grazie, Milano.
