SOFT SKILLS: quando i dettagli fanno la differenza | Intervista a Massimo Rocchini


Soft skills: quando i dettagli fanno la differenza

Massimo Rocchini // Yamaha Motor R&D Europe

Laureato in Ingegneria Elettronica presso l’Università di Pavia, ha sviluppato esperienze e competenze specifiche in diversi settori industriali. Ha iniziato la sua carriera professionale come progettista di sistemi aerospaziali e biomedicali. Successivamente, dopo l’ingresso in Magneti Marelli come Capo Progetto dei Sistemi Informativi di Bordo Veicolo, ha assunto responsabilità crescenti in ambiti differenti come la Produzione, gli Acquisti e l’Organizzazione. Ha concluso la sua esperienza in Magneti Marelli come Responsabile delle Applicazioni Cliente della Divisione Motorsport gestendo, a livello tecnico-commerciale, i vari clienti di Formula 1 (Ferrari, Toyota, Sauber, Minardi, ecc…), di MotoGp (Yamaha, Ducati, Kawasaki) e dell’allora nascente mercato americano (Indy Racing League, Cart, AMA). Da 12 anni è il Direttore del Personale ed Amministrazione della Yamaha Motor R&D Europe, società del Gruppo Yamaha Motor Company che ha la missione di sviluppare motoveicoli principalmente per il mercato europeo.

La curiosità ed i molteplici interessi in vari settori non solo industriali, gli hanno consentito di percorrere una carriera professionale non particolarmente canonica che si è sviluppata attraverso molteplici esperienze manageriali in contesti e funzioni anche molto diversi fra di loro.
Tale esperienza gli ha fornito l’opportunità di doversi relazionare ed interagire con persone con retroterra culturali ed educazione molto differenti consentendogli quindi di sviluppare una particolare conoscenza ed una visione d’insieme non comune di ciò che si può definire l’animo umano. Come Direttore del Personale è attualmente impegnato, in prima persona, ad identificare, comprendere e gestire le attitudini (soft skills) dei propri collaboratori nella certezza che tali aspetti sono decisivi per il comportamento delle persone e, come conseguenza, per il successo di un’azienda.

Ci separano pochissime ore dal nuovo attesissimo evento gratuito “PICCOLE IMPRESE GRANDI PROBLEMI” in programma giovedì 16 febbraio, alle ore 19, presso la Sala “Leonardo Da Vinci” della Torre di Marciano della Chiana (mappa). L’incontro, promosso dalla società di consulenza “STC Change strategies” con la collaborazione di Cambiamenti Aziendali – e con il patrocino del Comune di Marciano della Chiana –, avrà per protagonisti Massimo Rocchini Senior General Manager di Yamaha Motor R&D Europe e la Problem Solver Strategica M. Cristina NardoneCEO di STC Change Strategies.

L’argomento del dibattito, su cui i due manager si confronteranno, si concentrerà sul tema delle soft skills – ovvero tutte quelle capacità che tengono conto delle qualità personali, delle abilità nell’ambito delle relazioni interpersonali, della leadership, del teamwork, dell’efficacia relazionale e del problem solving – e, in particolar modo, tenterà di indagare l’influenza che, le cosiddette “competenze trasversali”, hanno nei contesti aziendali con un’approfondimento dettagliato sulle piccole e medie imprese che, come sappiamo, svolgono un ruolo di fondamentale importanza per il tessuto economico italiano.

Nell’intervista esclusiva, che ci ha rilasciato Massimo Rocchini, abbiamo tentato di chiarirci le idee riguardo a questo tema ripercorrendo, attraverso il suo racconto, le tappe più significative della sua trentennale carriera, coronata da importanti traguardi raggiunti nelle più prestigiose società motociclistiche al mondo.

D: A chi è rivolto l’evento gratuito che la vedrà coinvolto, al fianco di Cristina Nardone, giovedì 16 febbraio?
R: L’incontro è legato al tema delle soft skills, le cosiddette competenze trasversali. È un argomento che, a mio parere, è direttamente connesso alle PMI ma in generale riguarderà ogni tipologia di impresa: dalla più piccola alla più grande. Negli ultimi anni il livello di attenzione da parte degli imprenditori, dei manager e dei direttori del personale si è molto alzato. Ho notato una maggiore presa di coscienza e una maggiore sensibilizzazione rispetto a questo argomento, che voglio sottolineare, è essenzialmente legato al modo di comportarsi e al modo di lavorare delle persone. È evidente che più l’azienda è piccola e meno semplice sarà attenuare i comportamenti delle persone che non sono entrate in sintonia con quello che è la mission. Nel mio speech vi racconterò, prendendo spunto dalla mia esperienza, le metodologie per arginare certe attitudini.

D: Come si è evoluto il bilanciamento tra soft skills e hard skills negli ultimi tempi?
R: Per rispondere a questa domanda prenderò come esempio la mia personale esperienza in Magneti Marelli quando, alla metà degli anni 90, occupandomi del personale e in particolare dell’organizzazione della direzione centrale, emerse l’esigenza di fare una valutazione delle competenze, prettamente tecniche, del personale che lavorava in una delle aziende del gruppo, che si occupava di sviluppare prodotti di alta tecnologia. L’amministratore delegato, mi ricordo, era un po’ preoccupato di quelle che erano le competenze dei propri ingegneri e quindi chiese a noi dell’organizzazione di dargli una mano. Fu questa richiesta a produrre, in me, lo stimolo per iniziare a fare un’analisi specifica e abbastanza rigorosa di quelle che erano le competenze – intese soprattutto come competenze tecniche –. In altre parole: la capacità di saper fare. Nel proseguo, mi resi conto che, applicando questo metodo, nelle interviste ai vari responsabili divisionali (nelle quali definimmo ruoli, attività e competenze), emersero sempre più non solo la preparazione tecnica, ma quelle che successivamente, inglesizzando il termine, furono definire soft skill, ovvero capacità di sintesi, di analisi e di ascolto.

D: Questa metodologia le è servita anche nella sua attuale posizione in Yamaha Motors Europe?
R: Certo, ho sviluppato questa attività anche nella mia attuale occupazione in Yamaha, facendo però una certa distinzione tra quelle che sono le competenze tecniche da quelle attitudinali. Da un punto di vista prettamente operativo, avendo creato l’azienda praticamente da zero, abbiamo assunto tra il 2005 e il 2007 un centinaio di persone e la mia particolare attenzione, come direttore del personale, era legata principalmente a capire, intervistando i candidati, quale fosse la loro essenza, la loro modalità di comportamento e la loro capacità di ascolto. Da lì, appunto, abbiamo poi sviluppato le analisi e i metodi che poi vedremo nel dettaglio giovedì 16 febbraio.

D: Parliamo di talento: come è possibile riconoscere il proprio?
R: A livello personale, riconoscere i propri talenti, ritengo sia un’analisi estremamente in prospettiva, certamente non semplice, in cui una persona deve cercare di prendere coscienza innanzitutto di chi è e di quali sono realmente le sue passioni, ma soprattutto quali sono le cose che lo stimolano veramente. Non è sempre semplice, poiché siamo condizionati da un tipo di società che amplifica in maniera esagerata il successo e tutte quelle professioni in cui, con poco sforzo, si ottiene moltissimo (in termini economici) e questa condizione, a mio parere, è potenzialmente nociva. Soprattutto per i più giovani.

Le soft skills nelle piccole e medie imprese

D: In fase di assunzione come riuscite a riconoscere un “vero” talento?
R: Riconoscere quali sono i talenti in fase di assunzione purtroppo è praticamente impossibile. Da alcuni anni, con i miei collaboratori Yamaha, abbiamo strutturato questa modalità: nel primo colloquio, con l’aiuto di una società esterna, viene definita una short list di 4-5 possibili candidati. Il secondo colloquio, il primo in Yamaha, lo facciamo fare normalmente al responsabile della divisione o al responsabile tecnico e successivamente, nella seconda parte, normalmente ce ne occupiamo noi della funzione. Il nostro obiettivo non è investigare su quali sono le competenze tecniche della persona – ovvero la sua capacità di saper fare – ma capire quali sono le sue attitudini – ovvero cercare di capire se davanti abbiamo un candidato che si sa spiegare, che è in grado di ascoltare e di sintetizzare un concetto –. Ripeto: nonostante due o tre colloqui molto approfonditi, in questa fase, riuscire a capire quali sono i veri talenti delle persone è estremamente difficile.

D: In sintesi, cosa ricercate in un candidato?
R: Il nostro obiettivo è quello di riuscire a determinare quali sono le persone che hanno un comportamento, che noi definiamo: “più normale”, ovvero quei candidati che si pongono nei nostri confronti con una certa normalità senza voler pretendere di essere dei geni e che, al tempo stesso, non si dimostrino, al contrario, persone che hanno solo da imparare. Ricerchiamo persone equilibrate.

D: Quale consiglio si sente di dare a tutti quei giovani che sono alla ricerca di un percorso di studi che gli possa assicurare un lavoro?
R: Oggi siamo in una situazione in cui, soprattutto per i ragazzi che escono dall’università – quindi parliamo di neolaureati –, riuscire a trovare un’occupazione che possa permettere un minimo di sostentamento per impostare la propria vita, è qualcosa di veramente complicato. Spesso mi è stata chiesta questa domanda da amici e parenti: «quali sono oggi le facoltà che garantiscono una miglior velocità di occupazione?».

D: Lei cosa le ha risposto?
R: Il mio pensiero è che forse oggi non ce ne sono. Il consiglio che rivolgo a tutti i giovani, che stanno per intraprendere un percorso di studio, è quello di non pensare a quello che sarà dopo. Impegnatevi piuttosto a ricercare una disciplina che sia coerente con quello che è la vostra essenza, cercate di capire cosa vi interessa veramente. Se riuscirete in questo intento, probabilmente, quelle che saranno le condizioni economiche e di mercato di assunzione future non vi metteranno in difficoltà.

Le soft skills PMI

D: Quale consiglio si sente di dare, invece, a coloro che sono alla ricerca di una professione che li soddisfi?
R: Anche per loro, secondo me, la cosa fondamentale è quella di cercare sempre di essere coerenti con se stessi. Il mondo del lavoro è molto diverso dal quello scolastico.

D: Per quale motivo?
R: Il mondo del lavoro, molto spesso, non premia in tempo reale il merito come succede all’università, dove se studi, passi l’esame con un bel voto. Per questo ricordo a tutti i ragazzi, che sono appena entrati nel mondo del lavoro, di non demoralizzarsi: cercate di continuare ad avere sempre autostima e credete fermamente in voi stessi. I risultati, prima o poi, arriveranno. Magari in tempi un po’ più lunghi. Ma con l’impegno e la caparbietà quel successo tanto desiderato non tarderà ad arrivare. Forse non sarà eclatante, come spesso i media ce lo vogliono far apparire, però sarà molto stimolante per la vostra carriera e per il vostro futuro.

D: Nella commedia “Amici Miei” il personaggio Perozzi – interpretato magistralmente da Philippe Noiret – si domanda, durante una “zingarata” (in una delle scene più esidaranti della trilogia), cosa è il genio. La sua risposta è spiazzante: fantasia, intuizione, decisione e velocità d’esecuzione. Lei è d’accordo con questa definizione?
R: Sinceramente non me la sono mai posta questa domanda quindi rispondere, così sui due piedi, non è semplice. Credo che la risposta che si è dato “Perozzi” mi trova abbastanza d’accordo (ride, ndr). Il genio probabilmente è quel tipo di persona che, prendendo coscienza di quelle che sono le sue attitudini, riesce a trasferirle nella propria vita. Un esempio che mi viene alla mente è forse la personalità più geniale di tutti i tempi: Albert Einstein. La sua capacità è stata quella di individuare la sua più grande passione e puntare tutto su di essa, rendendola la colonna portante della sua esistenza.

D: Oggi i servizi di placement e di continuos learning, nel campo della consulenza, vanno per la maggiore. Quanto conta, dal suo punto di vista, l’attitudine all’apprendimento continuo?
R: In realtà l’attitudine all’apprendimento continuo è quello che noi in Yamaha sintetizziamo, in maniera più generale, come una certa “umiltà di base”. Quest’ultima è quel tipo di requisito che ci permette di prendere coscienza di noi stessi, degli altri e di conseguenza di migliorarci. Questa, per quando mi riguarda, è una delle caratteriche che ritengo più rilevanti ed è un’attitudine che francamente credo di aver sempre avuto. La reputo fondamentale.

D: I partecipanti cosa si devono aspettare dall’evento organizzato da STC Change Strategies con la collaborazione di Cambiamenti Aziendali?
R: Per l’incontro ho preparato un elenco di presentazione di tutte le attività che ho svolto in questi anni, grazie all’opportunità che mi è stata data, nelle varie aziende in cui ho prestato servizio. Io credo che i partecipanti, attraverso questo evento, potranno farsi un’idea di quali possono essere le metodologie che permettono ai manager e agli imprenditori di oggettivare quelle che sono le loro sensazioni sulle persone. Il mio tentativo sarà quello di illustrare al pubblico come, in altre realtà più o meno complesse, sia stato possibile metere in pratica questi strumenti.

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La Maestria del Problem Solving Strategico: formazione evoluta al modello


La meastria del problem solver strategico

Chi di voi ha frequentato la Scuola di Specializzazione Manageriale in Comunicazione, Problem Solving & Coaching Strategico o le sue precedenti edizioni, formulate in MASTER di 2 livelli,  sa che la ricerca-intervento, l’acquisizione e la pratica degli strumenti del Modello, sono elementi di rilevante facilitazione nel superamento dei momenti di impasse, anche per coloro che non siano riusciti nel tempo a consolidare e rendere fruttuose, tutte le esperienze e le attività formative che dovrebbero fare di un professionista aziendale un “manager completo” o un abile “libero professionista”.

i nostri clienti Problem solving strategico

Tutti voi che avete avuto modo di conoscere e sperimentare il modello strategico, avrete per certo avuto alcune sensazioni che ci vengono riportate in modo ricorrente dai clienti:

  • Un modello che facilita la presa di decisione
  • Un modello che agisce velocemente e rende efficaci ed efficienti i percorsi
  • Un modello che aiuta le persone ad assumersi rischi e responsabilità
  • Un modello che interviene per piccoli passi ma consente, in poco tempo, di raggiungere risultati di ampiezza rilevante
  • Un metodo che “agisce” il cambiamento dove sembrava impossibile

L’ESPERIENZA DI CHI DI NOI OPERA CON LE AZIENDE CON QUESTO MODELLO IN MODO SISTEMATICO, È CHE CON ESSO SI POSSONO AFFRONTARE CASI E SITUAZIONI DELLE PIÙ SVARIATE: dal singolo coaching, al team building, dal cambiamento organizzativo al passaggio generazionale, fino addirittura alla revisione di assetti strategici, comprensivi di fusioni e merger.

Vogliamo allora rendere disponibile, con questo percorso, LE APPLICAZIONI DEL MODELLO E L’ADATTAMENTO, ANCHE DELLE SINGOLE TECNICHE, ai contesti più disparati continuando da dove eravamo rimasti.. riepilogando, approfondendo, aggiungendo esperienze oltre che contenuti.

Problem solving strategico è possibile

Più in generale, VOGLIAMO ANDARE INCONTRO AL DESIDERIO DI CALARE LA FORMAZIONE EFFETTUATA IN UN CONTESTO ANCORA PIÙ OPERATIVO E PROSSIMO ALLA REALTÀ, aggiungendo know-how e rivisitando le metodologie aziendali più comuni di alcune funzioni aziendali, (vendite, marketing, controllo, HR) attraverso il MODELLO strategico.

“Una volta che sei diventato maestro in una cosa,  ritorna ad essere allievo, poiché chi non continua a migliorarsi, automaticamente peggiora”

OBIETTIVI DEL PERCORSO

  • Ripassare quanto fatto e consolidarlo ulteriormente
  • Approfondire nei dettagli parti specifiche del modello
  • Applicarle nella realtà specifica di vari contesti aziendali
  • Aggiungere altri strumenti, competenze operative ma soprattutto best practice

LINEE GUIDA DEL PERCORSO

Tre direttrici guideranno il percorso

  • Le tecniche, gli strumenti e le manovre del modello strategico, (comprese le parti relative al dialogo strategico e al coaching strategico) usati per rileggere la realtà organizzativa e trasformarla secondo nuovi punti di vista più fruibili
  • Le leve che fanno si che un modello sia consistente e performante: efficacia, efficienza, predittività, ripetibilità, trasferibilità, usati come leve per il monitoraggio del successo dei progetti
  • Le principali dimensioni specialistiche funzionali: ambito pianificazione e controllo, ambito commerciale, ambito risorse umane

Queste dimensioni si incrociano in più modi, assicurando la completezza e la sistematicità del percorso.

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sulla sede di svolgimento e sul programma dettagliato del perco
rso ↓

Problem solving strategico formazione evoluta

Intervista a Ester Santoleri // I testimonials dell’Accademia internazionale di Leadership Strategica Femminile


leadership femminile Ester Santoleri Intervista

Laureata in Economia e Commercio ed iscritta agli albi professionali dei Dottori Commercialisti (PE) e Revisori Contabili (RM), collabora inizialmente nella docenza accademica di Economia Aziendale, Ragioneria e Tecnica della Revisione presso l’Università D’Annunzio (PE). Prosegue l’esperienza professionale in azienda (Fater S.p.A.), dove ricopre diversi incarichi nell’ambito delle risorse umane, fino all’attuale di Compensation & People Development Systems Manager. Le sue principali aree di competenza includono la progettazione e gestione di sistemi di retribuzione (fissa, variabile, benefit) e sviluppo (valutazione posizioni, prestazioni, potenziale), oltre a strategie per il miglioramento del clima interno, che hanno contribuito a far classificare l’organizzazione come migliore azienda italiana e quinta europea per la qualità dell’ambiente lavorativo (Great Place to Work 2009). Per conto dell’Associazione Italiana Direzione del Personale (Abruzzo e Molise), ha coordinato un gruppo di lavoro interaziendale per lo studio di strumenti innovativi di rewarding in ambito regionale. In collaborazione con l’Università D’Annunzio (CH), promuove progetti formativi per favorire la diffusione di competenze manageriali nel settore sanitario (medici e odontoiatri). Certificata Master Practitioner in PNL (Richard Bandler’s Society) e specializzata in comunicazione, problem solving e coaching strategico (Giorgio Nardone’s Models), è docente presso la Scuola di Management Angelini e la scuola di specializzazione manageriale STC Change Strategies (Nardone Group).

Esercita il suo impegno sociale finanziando progetti a favore dell’infanzia abbandonata (AIBI) e svolgendo attivitá di volontariato presso l’associazione Nardone-Watzlawick Onlus. La Fondazione Bellisario l’ha inserita nell’elenco delle “1.000 donne eccellenti” italiane.

Prosegue il nostro viaggio alla scoperta dei protagonisti del team docenti e testimonials della prima edizione dell’Accademia Internazionale di Leadership Strategica Femminile, che vi ricordiamo, avrà inizio nel mese di Febbraio in due città italiane: Milano e Arezzo (per info e costi clicca qui).

Nel secondo appuntamento, abbiamo incontrato Ester SantoleriCompensation & People Development Systems Manager di Fater S.p.A., l’azienda leader nel mercato italiano dei prodotti assorbenti per la persona e nel mercato europeo per le candeggine (Ace, Pampers, Lines, Infasil e Tampax). Nel corso dell’intervista (che segue), abbiamo ripercorso assieme alla problem solver abruzzese le tappe più significative del percorso che la hanno condotta ad Arezzo per studiare il modello strategico, che ci ha confessato, esser stato fondamentale nella propria formazione personale per divenire “manager di se stessa”.

Riguardo all’impegno che la vedrà presto coinvolta nel nuovo progetto di STC, in qualità di testimonial, la manager recentemente inserita nella classifica stilata dalla Fondazione Bellisario delle “1.000 donne eccellenti” italiane, ha dichiarato: «Ho avuto modo di leggere il programma in anteprima e vi posso assicurare che è un percorso completo ed interdisciplinare, che arricchirà la vostra cultura, accrescendo quelle soft skills di cui ogni manager ha bisogno per diventare un leader».

D: Chi è Ester Santoleri?
R: Sono una manager di una multinazionale italiana che opera nel settore del largo consumo. Attualmente lavoro presso la direzione del personale e mi occupo di gestire i sistemi di retribuzione e di sviluppo delle risorse umane.

D: Perché ha sentito la necessità di intraprendere un percorso che la potesse far diventare una problem solver strategica?
R: Occupandomi di risorse umane, ho sentito inizialmente la necessità di colmare alcune lacune del mio percorso professionale che prevalentemente era di carattere scientifico e commerciale. Capii che per comprendere meglio i comportamenti delle persone e soprattutto per relazionarmi meglio con loro, avevo bisogno di una formazione di tipo umanistico.

D: Come ha colmato le sue lacune?
R: Ho frequentato diverse scuole fino a quando sono approdata ad Arezzo. Qui mi sono fermata perché effettivamente ho trovato ciò che cercavo in termini di pragmatismo, efficacia ed efficienza.

D: In cosa le è stato utile il modello strategico?
R: Lo studio del modello mi ha aiutato molto nel divenire “manager di me stessa”. Io sono una persona piuttosto impegnata: studio, lavoro, ho una famiglia e mi preoccupo anche di prendermi cura di me stessa, coltivando i miei interessi personali. Con tutte queste sollecitazioni ed impegni, nel corso del tempo è diventato fondamentale fare focus sulle priorità. Oggi avere molto chiari quali sono gli obiettivi, decidere cosa prendere, cosa scartare, aiuta notevolmente nella realizzazione di se stessi, e di conseguenza, quando si ha chiaro il senso della direzione, diventa più semplice fare rinunce, poiché queste diventano scelte. Il modello di problem solving ragionando in una logica non ordinaria, applica dei riduttori di complessità che ci aiutano a risolvere i problemi con una maggior velocità, efficacia ed efficienza, permettendoci di fare priorità sugli obiettivi, e di conseguenza, aiutandoci nel perseguire meglio la nostra meta. Migliorando quindi gli aspetti personali ma anche quelli professionali.

Il modello di problem solving ragionando in una logica non ordinaria, applica dei riduttori di complessità che ci aiutano a risolvere i problemi con una maggior velocità, efficienza ed efficacia.

D: Ritiene che sia necessario oggi acquisire competenze in leadership femminile?
R: Si, per me c’è tanto bisogno di una accademia di leadership femminile perché oggi il ruolo della donna nel mondo del lavoro è notevolmente cambiato. Ritengo che ognuna di noi, soprattutto se è una professionista, debba recuperare quella componente di femminilità che nel corso del tempo ha inevitabilmente
affievolito. È inutile negarlo: quello del lavoro è mondo prevalentemte maschile, e ritengo che sia diventato sempre più importante cercare di spendere come vantaggio competitivo, quelle che sono le nostre caratteristiche femminili.

D: In che modo?
R: Cercando di non assomigliare agli uomini, ma giocandoci invece quelle caratteristiche tipicamente dell’essere donna, che in definitiva, risultano vincenti.

D: Nella pratica, in cosa le è stato utile il Modello?
R: Il modello strategico innanzitutto ci insegna la comunicazione persuasoria. Persuadere significa “condurre soavemente a se”. Quindi ci insegna a relazionarci meglio con il mondo esterno attraverso il Dialogo Strategico, che oppone la dialogica alla dialettica, e quindi di conseguenza, induce a mettersi nei panni degli altri, a relazionarci meglio con le persone, ma anche con noi stessi.

D: Può farci un esempio?
R: Con l’applicazione del modello di coaching Strategico, che tratta le quattro emozioni di base: dolore, rabbia, paura e il piacere, ho migliorato la mia stabilità emotiva. Oggi so, se devo concedermi un’emozione opure no, e in quale misura concedermela. Sono passata quindi da una realtà subita ad una realtà gestita. Permettetemi di dire che questo è un aspetto fondamentale, poiché dietro ad un buon professionista, c’è sempre una persona equilibrata. Questo è un punto centrale, perchè la stabilità emotiva è una delle soft skills che uomini e donne devono acquisire. Le donne in primis, in quanto gestiscono una vita professionale e privata molto più complessa degli uomini.

Con l'applicazione del modello di coaching Strategico, che tratta le quattro emozioni di base: dolore, rabbia, paura e il piacere, ho migliorato la mia stabilità emotiva. Oggi so se devo concedermi un'emozione o no e in quale misura concedermela. Sono passata quindi, da una realtà subita, ad una realtà gestita.

D: Da quanto tempo conosce il Modello di PROBLEM SOLVING STRATEGICO®?
R: Sono immersa nel Modello Strategico da circa cinque anni. Ho acquisito, attraverso quest’ultimo, diversi vantaggi, ma la cosa che più di me è cambiata è senza dubbio la resilienza personale. Una qualità molto importante perché ci aiuta a gestire i contraccolpi che la vita tutti i giorni ci da: sia dal punto di vista privato, che da quello professionale.

D: Come è cambiato il suo approccio nel contesto lavorativo?
R: Ogni giorno, quando sono al lavoro, mi trovo ad applicare vari concetti che ho imparato attraverso il Modello Strategico nel relazionarmi con i miei capi, con i miei colleghi anche di altre funzioni, oltre che della mia direzione. Come dicevo poc’anzi, il controllo emotivo è una componente importante perché risulta fondamentale anche quando, nel passare da una riunione all’altra, non ci trasportiamo dietro le emozioni che si sono provate precedentemente; ma poi soprattutto quando ci si relaziona e si discute di progetti. È Grazie al Modello Strategico se oggi ho acquisito una maggiore flessibilità di pensiero: la capacità di mettersi nei panni degli altri, di immedesimarsi nel pensiero altrui e ritenerlo ragionevole.

D: Perché una/un manager dovrebbe scegliere l’Accademia di STC Change Strategies?
R: Ho avuto modo di leggere il programma in anteprima e devo dire che è un percorso davvero molto completo: si spazia dalla respirazione all’uso della voce, dal problem solving alla comunicazione interpersonale, fino ad arrivare alla gestione del tempo. Un percorso completo ed interdisciplinare che arricchisce la nostra cultura accrescendo quelle soft skills di cui ogni manager ha bisogno per diventare un leader. Soprattutto una donna.

ACCADEMIA INTERNAZIONE: LEADERSHIP STRATEGICA FEMMINILE

Intervista a Marta de Renzio // I testimonials dell’Accademia internazionale di Leadership Strategica Femminile


leadership femminile Marta de Renzio Intervista

Marta de Renzio nasce a Milano nel ’64 e si laurea in architettura al Politecnico nel 1988. Nel ’92 inizia la propria attività, occupandosi di progettazione architettonica, anche con canoni di bioarchitettura e Feng shui. Realizza spazi commerciali, svolgendo un’analisi progettuale sull’evoluzione dell’esposizione dei prodotti (Maska, Mandarina Duck, Kickers, Tomorrowland Japan, Des Pres Paris, Harvey Nicholson London), ristoranti e bar (Tintero, Gavi Cafè, Orsblu bistrot…) residenze private di alto profitto in Italia e all’estero (Milano, Francia, Dubai, Beirut…). Oggi è Senior Manager per you4ever, una nota multinazionale americana, leader nella coltivazione e stabilizzazione del gel di Aloe Vera, nella produzione e distribuzione di prodotti per il benessere. Forever Living Products ha filiali in oltre 154 paesi nel mondo e possiede piantagioni di Aloe Vera di sua esclusiva proprietà nella Valle del Rio Grande, nel sud del Texas, nella Repubblica Dominicana e in altre zone dei Caraibi.

Prosegue il nostro viaggio alla scoperta dei protagonisti del team docenti e testimonials della prima edizione dell’Accademia Internazionale di Leadership Strategica Femminile, il nuovo “progetto formativo-esperienziale” promosso della società di consulenza STC Change Strategies, nato da un’idea di Maria Cristina Nardone e rivolto a tutte quelle donne manager “desiderose di divenire artifici del proprio destino, nell’avventura vincente della propria vita”. Nella prima tappa, abbiamo incontrato una delle testimonial più attese: Marta de Renzio, Senior Manager di una nota multinazionale americana – leader nel mondo del benessere e della nutrizione –, per scambiare alcune impressioni sull’Accademia in partenza a gennaio e per raccogliere gli aneddoti più significativi della lunga esperienza acquisita nella gestione della leadership, del management e delle organizzazioni. L’architetto milanese – che si definisce una “ottimista del mondo che sta cambiando” – nel corso della sua lunga e fortunata carriera, ha avuto l’opportunità di viaggiare molto, collaborando con le più importanti aziende di successo e riguardo all’esperienza che la vedrà presto coinvolta, confida alla nostra redazione: «mi auguro di poter mettere a disposizione di tutte le partecipanti dell’academy il mio bagaglio di esperienze accumulate in oltre venticinque anni di attività, in giro per il mondo». Un bel auspicio per tutte le aspiranti manager, le quali avranno l’opportunità di vivere un’esperienza indimenticabile, al fianco di una grande professionista di successo.

D: Come si è avvicinata all’Accademia Internazionale di Leadership Strategica Femminile?
R: Ho conosciuto recentemente il direttore del corso: Maria Cristina Nardone, durante un incontro molto stimolante nella mia città, Milano. Ci siamo accorte fin da subito di viaggiare sulla stessa lunghezza d’onda. Entrambe, anche se da punti di vista diversi, siamo impegnate in quello che è trasmettere l’esperienza di una leadership femminile, di cui oggi ritengo ci sia tanto bisogno.

D: Ci può raccontare brevemente la sua storia?
R: Ho avviato la mia attività professionale molto presto. Nel 1988 mi sono laureata presso il Politecnico di Milano e giovanissima ho avuto la possibilità di collaborare con aziende di grande successo nel mondo della moda, del food e della ristorazione. La mia è stata un’esperienza sul campo, mi piace definirla in “trincea”, poiché mi sono formata come architetto e non come manager. Grazie alle relazioni che ho coltivato, spesso molto intense, ho imparato nel tempo la gestione di team e di squadre di persone molto diverse, ma allo stesso tempo complementari tra di loro: amministratori delegati e dirigenti delle aziende, piuttosto che fornitori o gruppi di operai. Negli anni ho avuto la possibilità di viaggiare in tutto il mondo grazie al mio lavoro, dove ho potuto imparare molte lingue e nel frattempo sono diventata mamma di due giovani ragazzi, oggi adolescenti. Tutto questo mi ha fatto crescere non soltanto sul piano professionale, ma anche in quello personale.

D: Poi cosa è accaduto?
R: Quando poi ho conosciuto il mondo del network marketing, ho potuto fare tesoro di tutte queste esperienze che non hanno rappresentato soltanto un percorso di studio, ma una vera e propria azione sul campo, dove poter imparare facendo. Qui ho potuto sviluppare le mie capacità comunicative senza aver seguito corsi specifici sulla comunicazione strategica. In questa grande opportunità che la vita mi ha dato, ho capito quando fosse importante mantenersi ambiziosi, sempre aperti al cambiamento e alla crescita personale.

D: Un settore in forte espansione quello del network marketing, nel nostro paese.
R: Assolutamente si, il network marketing è un settore in fortissima crescita che dà l’opportunità alle persone di misurarsi con se stessi e di riqualificarsi. Sono molto orgogliosa di poter aiutare tante donne come me. La mia è un’azienda rosa da un certo punto di vista, dato che almeno il 70-75% delle persone che stanno cercando di posizionarsi sono donne e devo dire che quella di lavorare con esse, è una caratteristica che mi ha sempre contraddistinto: già a 28 anni ho aperto il mio primo studio associato con due colleghe donne.

Le donne sono già naturalmente capaci di un management empatico, grazie al fatto che sono anche madri, possono coniugare la sensibilità con l’essere volitive e l’ambizione con la dolcezza.

D: Dal suo punto vista, oggi c’è bisogno di acquisire competenze in leadership femminile?
R: Ritengo che sia fondamentale una preparazione in leadership al femminile. La nostra è una società in grandissimo mutamento, la stiamo vivendo tutti quanti, ogni giorno. Io mi ritengo una paladina dell’ottimismo di questo mondo in trasformazione e penso che le donne abbiano un grande peso in questo cambiamento, ma che tuttavia debbano trovare il coraggio di uscire fuori e di riaffermare le proprie capacità. Spero di poter essere d’aiuto a tutte le partecipanti dell’academy, proprio nel far uscire queste capacità, di cui il mondo ha tanto bisogno.

D: Ovvero?
R: Le donne sono già naturalmente capaci di un management empatico, grazie al fatto che sono anche madri, possono coniugare la sensibilità con l’essere volitive e l’ambizione con la dolcezza.

D: In cosa eccellono le donne?
R: Ritengo che oggi siano le donne a condurre la trasformazione nel mondo sia a livello manageriale, che come agenti trasformatori nella vita della persone. La donna è intrinsecamente capace di gestire tutte quelle competenze che vengono studiate e trasmesse nelle accademie di marketing e di management. Noi abbiamo già dentro il nostro cuore, la nostra mente, la nostra pancia, i concetti di smart working, management empatico, problem solving. Siamo abituate anche da casalinghe a risolvere problemi in maniera assolutamente solare.

D: Invece in cosa sono carenti?
R: È molto importante che imparino a confrontarsi tra di loro e a fare network. Lavoro da sempre con le donne, e uno degli aspetti che ritengo prioritari da risolvere, sia la gestione del potere e la capacità di fare squadra. Altro aspetto fondamentale è ovviamente lo sviluppo della leadership, affinché ognuna di noi, possa tirar fuori il meglio di se per metterlo al servizio degli altri.

Noi abbiamo già dentro il nostro cuore, la nostra mente, la nostra pancia i concetti di smart working, management empatico, problem solving. Siamo abituate anche da casalinghe a risolvere problemi in maniera assolutamente solare.

D: Cosa vorrà trasmettere alle partecipanti dell’Accademia?
R: Sono assolutamente propensa a trasmettere quello che è un “think positive” e penso che noi donne, siamo in grado spesso più degli uomini – con cui non voglio assolutamente mettermi in competizione poiché ne riconosco la grande valenza –, di arrivare a soluzioni in maniera più diplomatica, semplice, dolce e naturale.

D: Secondo lei, una scuola in leadership femminile, in cosa può essere d’aiuto?
R: Io ritengo che un’Accademia sulla Leadership al Femminile debba in primis sostenere le donne, mi riferisco soprattutto alle tante di noi, che sono ancora “rinchiuse”, passatemi questo termine, in una sorta di riservatezza, paura e timidezza.

D: E quali sono le skills che ritiene fondamentali da sviluppare?
R: Innanzitutto la propria autostima, ovvero riconoscersi come persone di valore che con passione e competenza possono aiutare altri individui a risolvere situazioni, problemi ed affermarsi nel mondo.

D: Nella sua formazione qual è stato il suo punto di riferimento?
R: Data la mia passione per l’architettura, fin da quando avevo 15 anni, ho avuto come punto di riferimento l’uomo universale del Rinascimento, di cui, il mio modello esemplare era senza dubbio Leonardo Da Vinci. Egli era l’uomo più completo, un individuo in grado di creare, progettare, occuparsi di pittura, disegno tecnico, ingegneria, matematica e alimentazione. Come avrete capito, la mia è una visione olistica dell’esistenza che ho studiato nel tempo in molte altre culture e tradizioni antiche: pensate ad esempio all’energetica cinese di cui sono una grande estimatrice. Questo background mi ha certamente ispirata, permettendo di divenire la donna che sono oggi: una manager appassionata di management.

D: Quale messaggio si sente di lanciare a tutte le nostre lettrici?
R: Siate felici di essere donne, non vergognatevi mai e contate su voi stesse.

ACCADEMIA INTERNAZIONE: LEADERSHIP STRATEGICA FEMMINILE